Waarom slaagden de Grieken en de Romeinen erin om grote gebieden te veroveren? Wat bracht Spanje, Engeland en Nederland ertoe om grote delen van de wereld te koloniseren? Het antwoord: ‘winnende’ culturen delen dezelfde drang om zaken als technologie, bekwaamheden en tactieken te ontwikkelen (denk aan transportmiddelen, militaire technologie en tactieken, koopmanschap en financiële innovaties) en daarmee hun ambities waar te maken. Dergelijke principes bepalen of organisaties succes zullen oogsten of gedoemd zijn te mislukken.

Dezelfde waarden en overtuigingen

Wat u vooruit dwingt is het DNA van uw organisatie. Een sterk bedrijfs-DNA is het fundament voor duurzame winstgroei. Het beschrijft waar uw onderneming voor staat, de reden van haar bestaan en de manier waarop zij haar doelen bereikt.

Dat DNA zorgt ervoor dat alle medewerkers dezelfde waarden en overtuigingen delen en zich er ook naar gedragen. Het DNA houdt onveranderd stand, terwijl het bedrijf haar strategie en tactieken bijstuurt om op nieuwe omstandigheden te anticiperen. Daarom is het belangrijk dat u uw bedrijfs-DNA duidelijk omschrijft en communiceert. Zorg er ook voor dat uw DNA niet verwatert door de jaren heen.

Open voor verandering

Bedrijven met een sterk en zuiver bedrijfs-DNA zijn flexibele organisaties die voortdurend bijleren. Ze staan open voor verandering en zien die verandering niet als een bedreiging maar als een evolutie. Alle medewerkers begrijpen en ondersteunen de strategie en werken samen om ze te realiseren.

Organisaties met een sterk bedrijfs-DNA zijn beter gewapend tegen bureaucratische overlast en tijdverlies vanwege zinloze interne discussies. Dat geeft hen de ruimte om hun langetermijnstrategie te implementeren. Ze kunnen daardoor al hun energie richten op hun performantie: de omzet maximaliseren aan de laagst mogelijke kost terwijl de mens centraal blijft staat.

Altijd gemotiveerde medewerkers

Ook bij rekrutering biedt een sterk DNA alleen voordelen. Andere bedrijven verliezen tijd op zoek naar witte raven en selecteren daarbij kandidaten op basis van hun competenties. Dat is zoeken naar een naald in een hooiberg, terwijl de procedure lang niet garandeert dat de nieuwe medewerkers ook passen binnen uw bedrijf. Het is bovendien eenvoudiger om medewerkers extra competenties bij te brengen, dan hun overtuigingen of de onderliggende waarden van hun gedrag te veranderen.

Rekrutering op basis van uw bedrijfs-DNA zorgt voor medewerkers die compatibel zijn, toegewijd en gemotiveerd. Ze handelen in lijn met de verwachtingen en maken veel procedures overbodig. Een dergelijke rekrutering vermijdt ook demotivatie bij uw bestaande medewerkers.

Bedrijfscultuur vernieuwen voor betere performantie

Als u een dergelijke bedrijfscultuur wilt introduceren, kunt u bij de volgende vragen stil staan:

  • Is ons bedrijfs-DNA zuiver, helder en kunnen we er duidelijk over communiceren in de dagelijkse werking?
  • Hebben we de ruimte om bureaucratie en procedures te vereenvoudigen?
  • Kunnen we beslissingscycli en de implementatie ervan versnellen?

Is het antwoord op die vragen positief? Dan bent u klaar voor verandering.


De crisis sleept al vijf jaar aan, in sommige sectoren zes jaar. Het begint stilaan te verbeteren, maar we zijn er nog niet uit. Veel bedrijven zien de bodem van hun reserves en de mentale weerstand is afgenomen. In de toekomst geloven is extra moeilijk door regeringen die te weinig doen om het ondernemersklimaat te verbeteren. We zullen zelf het tij moeten keren.

Crisissen maken ons nochtans onzeker. Onzekerheid maakt mensen kostenbewust, wat leidt tot meer controle en dus meer overhead. Directies moeten zich realiseren dat controle de betrokkenheid van de medewerkers aantast en daarmee hun motivatie. Controle zorgt er ook voor dat mensen meer uren moeten presteren voor hetzelfde resultaat. Bovendien staan in tijden van crisis de prijzen onder druk wat leidt tot nog meer werken om dezelfde omzet te genereren.

Kortom, medewerkers komen onder te hoge druk. Ze werken meer uren voor hetzelfde loon, verliezen misschien hun motivatie en vrezen ook nog eens voor hun job. Resultaat: de onzekerheid brengt mensen in een dwangmatig patroon dat eigenlijk niets oplevert, behalve te veel stress.

Betere resultaten door minder werken

Laten we kostenbewust denken: weg met de doorgedreven controle in overbodige managementlagen. Creëer beter een omgeving waarin de betrokkenheid van medewerkers kan groeien. Dat leidt vanzelf tot beter functioneren en een aangename werksfeer. Door betrokkenheid te stimuleren onder medewerkers, bereiken bedrijven betere resultaten aan een lagere kost terwijl het aantal werkuren en de stress daalt. Geef medewerkers de ruimte om hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden weer in balans te brengen. Stabiliteit is daarbij een sleutelfactor: vermijd de slingerbeweging van onnodige kosten in goede tijden versus grote besparingen bij crisis.

Vijf vruchtbare crisismaatregelen:

  • Communiceer duidelijk over de uitdagingen met daarbij horende oplossingen.
  • Zorg voor een omgeving waar iedereen alles deelt. Ook de gemaakte fouten, want dan kan men samen aan een oplossing werken.
  • Vraag groepjes medewerkers om voorstellen uit te werken voor kostenoptimalisatie zonder de bedrijfsimpact in het gedrang te brengen.
  • Stimuleer ideeën die helpen om de impact van uw diensten bij klanten te verhogen.
  • Verlies uw eigenheid niet door te veel bureaucratie en complexe procedures.

Minder steun en meer druk

Ondanks alle boeken en trainingen over empowerment, motivatie, stress en delegeren, dwingen te veel ondernemingen hun managers tot verregaande controle. Goed bedoeld, maar het verergert de gevolgen van de crisis door managers in alle lagen die medewerkers controleren. Het aantal rapporten neemt toe, het management sluit bij steeds meer vergaderingen aan en denkt aan controle te winnen door in cc het e-mailverkeer van medewerkers te volgen. Stop dus de crisis voor uzelf door controle tot het minimum te beperken en u te concentreren op de uitbouw van uw sterktes.


Zit men hier op het juiste spoor in de eindeloze discussies om de industrie te redden?

Ondernemers en vakorganisaties hameren op de loonkost. Dat is op zichzelf geen oplossing. Koopt men in China liever BMW dan Renault omwille van het loonkostvoordeel van Duitsland ten opzichte van Frankrijk? Natuurlijk is de loonkost hier te hoog, maar denken dat ons probleem daardoor opgelost wordt, is zichzelf voorliegen.

Vanuit de politiek hoor ik vooral de roep naar meer innovatie. België scoort inderdaad laag in zijn R&D-investeringen. Toch hoeft er geen rechtstreeks verband te zijn tussen de grootte van investeringen en de kwaliteit van de innovatie. Sinds meer dan 20 jaar kom ik in binnen- en buitenland in contact met technologiebedrijven en stel vast dat Belgische ingenieurs qua productiviteit en creativiteit zeer hoog scoren in hun vakdomein.

Bovendien leidt een te grote focus op productinnovatie tot een rat race waarbij de voorsprong steeds korter is en onvoldoende financieel verzilverd kan worden. Geen enkel bedrijf kan die race blijven winnen. Option, dat haar voorsprong op Chinese bedrijven niet kon volhouden. Barco heeft hetzelfde probleem gekend met meerdere technologiecycli. De huidige CEO, Eric Van Zele, heeft dat bij zijn aantreden goed doorzien.

Alleen als bedrijven hun technologie verpakken in een oplossing die de markt vraagt, kan je het R&D-opbod winnen door het zoveel mogelijk te vermijden. Want naarmate de productmaturiteit groter wordt, eist de markt een betere verpakking. De meeste klanten zoeken namelijk niet naar de nieuwste producten maar kopen het product dat voor hen de meeste waarde zal creëren.

Dat vergt andere competenties dan innovatie vanuit R&D-departementen. De klant en zijn omgeving begrijpen, is cruciaal om waarde te leveren. Met een waardegedreven aanpak krijgen producten een langere levenscyclus en kunnen ze ook bij grote volumes competitief blijven. Dat vergroot de financiële hefboom op de investeringen, doet de winsten sterk stijgen en stelt het bedrijf in staat om zijn verdere uitbouw te financieren. Niet ‘time-to-market’ maar ‘on time to the market’ is de leuze.

U bent klaar om aan die duurzame groei te werken als uw productinnovaties de meerwaarde versterken die uw klant percipieert (want anders innoveert u alleen om de technologische rat race tegen concurrenten te winnen). Klanten zijn dan bereid om meer te betalen voor uw sterktes. Dat kan wanneer uw R&D-medewerkers voldoende in contact komen met klanten en echt begrijpen hoe en waarom uw producten gebruikt worden. Wanneer uw verkoop- en marketingactiviteiten zich niet meer focussen op het product, maar op waardecreatie. Wanneer u heel uw bedrijf organiseert zodat iedereen naar klanten en de markt kijkt.


Op de voorbije VOV-beurs kwam één thema vaak terug in de verschillende gesprekken die we voerden. Lokale afdelingen van multinationals kregen een visie en een aantal waarden centraal opgelegd, maar wisten niet goed hoe daarmee om te gaan. Velen hadden geen praktisch plan om conceptuele waarden op een pragmatische manier door te voeren. Omdat beslissingen over waarden soms 10.000 km ver genomen werden, had men ook niet altijd veel interesse om er echt op door te werken.

Nochtans wordt iedereen beter van algemene bedrijfswaarden, want dan kan men meewerken aan het gemeenschappelijke gevoel. Medewerkers voelen zich meer deel uitmaken van het bedrijf, wat het engagement van iedereen doet stijgen. Ook voor directies is het van belang om de waarden echt te doen leven, want als de activiteiten van de medewerkers niet in lijn liggen met de waarden, kan men z’n bedrijfsstrategie niet uitvoeren.

Dus, als je bijvoorbeeld vanuit Seoul een videoboodschap ontvangt dat er meer passie, oog voor detail en streven naar excellentie moet komen in 2014, hoe begin je eraan?

  1. Maak de waarden concreet voor elke afdeling, elke team en elke rol in je onderneming. Wat betekent passie in de technische dienst-na-verkoop, wat betekent excellentie voor de verwerking van leveranciersfacturen? Zoek met het management ook naar de concrete voordelen die de waarden voor elke medewerker oplevert.
  2. Blijf over de waarden communiceren gedurende het hele jaar en gebruik alle bestaande interne communicatiemiddelen om er regelmatig op terug te komen. Vertel alleen concrete zaken over de waarden: hoe je ze moet toepassen in bepaalde situaties, waar het concreet fout gelopen is, welke resultaten ze lokaal hebben opgeleverd en welke persoonlijke successen er zijn gekomen.
  3. Neem de bedrijfswaarden op in alle vormen van evaluatie, zodat het gedrag van de medewerkers nu en dan afgetoetst wordt.

 


Naarmate organisaties groeien, worden de activiteiten logisch opgesplitst in afdelingen met telkens een afdelingshoofd. De afdelingshoofden moeten dan voor maximale prestaties zorgen. De algemene directie heeft een duidelijk beeld wie hij over welke onderwerpen kan aanspreken. De verantwoordelijkheid binnen afdelingen brengt duidelijkheid en rust. En als het goed gaat, zal de algemene directie erover waken dat de coherentie tussen de afdelingen voldoende groot blijft.

Helaas heeft deze organisatievorm de neiging om te ontsporen. In de praktijk worden afdelingshoofden onvoldoende aangespoord om naar het hele plaatje te blijven kijken. Hun doelstellingen situeren zich teveel op het eigen afdelingsniveau en ze bouwen silo’s. Als hun manier van werken nadelig zou zijn voor een andere afdeling, wordt dit niet noodzakelijk bijgestuurd. Een matrixstructuur moet dan eventueel redding brengen, maar die voelt alleen aan als bureaucratie.

Binnen een silostructuur is de concurrentie tussen afdelingen eerder de norm. Signalen worden niet meer opgevangen of in een territoriumstrijd gebruikt. Als de klanten wegblijven, is dat omdat de verkoop zijn werk niet goed doet. Als er geen bezoekers op de stand komen, is dat omdat marketing zijn werk niet goed doet. En als we geen goede mensen vinden, is dat omdat HR zijn werk niet goed doet.

Dan kan alleen silo busting je nog redden. Het doorbreken van silo’s met projecten kan een goede start zijn. Een project rond klantentevredenheid dat verder gaat dan de muren van de marketing. Ingenieurs mogen voor hun productinnovatie een multidisciplinair team samenstellen. Het hele managementteam wordt mee verantwoordelijk gesteld voor de employer branding van het bedrijf.

Op termijn volstaan dergelijke projecten niet, het blijft een doekje tegen het bloeden. Om duurzaam de silo’s te doorbreken, moet de mentaliteit van management en medewerkers veranderen. Medewerkers moeten inzicht krijgen in de visie, missie en concrete doelstellingen van het bedrijf. Ze moeten begrijpen waar collega’s van “over de muur” aan werken. Vanuit dit begrip ontstaat inzicht in de eigen bijdrage. En vanuit deze inzichten ontstaan oplossingen die goed zijn voor het hele bedrijf en niet alleen voor een bepaalde afdeling. De bedrijfsresultaten stijgen en de individuele motivatie stijgt.

Eén zaak moet je misschien nog weg masseren. De verschillen in performantie tussen de afdelingen zullen verkleinen en een tot voorheen uiterst succesvol afdelingsdirecteur kan minder zichtbaar worden. Het zalfje voor geblutste ego’s zal van pas komen.