Als het over opleidingen gaat, schakelt de business liefst door naar HR. Hetzelfde gebeurt bij evaluaties. Hier ligt een mooie kans voor HR om haar impact op de bedrijfsvoering te vergroten. Typisch gebeurt dit door evaluaties te gebruiken bij het bepalen van opleidingsnoden. En vooral omgekeerd; door te evalueren of trainingen hun beoogde doel bereiken en medewerkers beter presteren.

Valkuilen van de klassieke evaluatie na training

Maar jammer genoeg gebeurt dat laatste nog te weinig. Veel HR-professionals kiezen ervoor om e opleiding zelf te evalueren, meestal via de tevredenheid van de deelnemer. En natuurlijk moeten de trainer en de inhoud van de opleiding geëvalueerd worden door de deelnemer. Maar eigenlijk is dat niet de hoofdzaak.

De echte evaluatie gebeurt weken en soms maanden later: is het gedrag van de verkopers blijvend veranderd? Zijn ze in staat om de nieuw aangeleerde competenties ook in de praktijk te gebruiken? Zijn de prestaties daadwerkelijk beter?

Meer halen uit uw trainingsbudget: ROI meten

Bedrijfsimpact niet meten zet het trainingsbudget onder druk. Want de business stelt zich terecht vragen bij het nut van training. Zeker bij verkopers die uit de field gehaald worden en dus een dag minder orders afsluiten. Vaak is het rendement dan beperkt tot een korte motivatie-opstoot bij de medewerker, die even snel weer wegebt. De impact van verkooptraining meten is natuurlijk niet de verantwoordelijkheid van HR en de training alleen.

Door van opleiding een continu leertraject te maken – geïntegreerd in de werkomgeving – stelt u mensen in staat om vaardigheden en gedrag aan te leren die hen blijvend veranderen. Een aantal gekende maar weinig gebruikte technieken daarvoor zijn:

  • De 70-20-10 regel. Hierbij mag slechts 10% van de geïnvesteerde tijd training zijn, 20% specifiek aan de training gekoppelde coaching, en 70% ondersteuning op de werkplek
  • Het directe management de training laten meevolgen, zodat ook zij de volledige inhoud kennen om beter te coachen. Afhankelijk van de inhoud van de training en de cultuur van het bedrijf volgen ze de sessie met hun medewerkers. Of er wordt een sessie voor hen apart georganiseerd
  • Snackable learning – niet te verwarren met e-learning. Dit zijn korte interactieve sessies (nuggets) die ter beschikking staan van de verkopers op hun smartphone of tablet. Deze versterken en te verankeren de traininginhoud. Maar ze blijven ook beschikbaar om opnieuw te bekijken op moment dat zich een specifieke situatie voordoet. Beschouw het als een interactief ‘Hoe doe ik….’ YouTube-filmpje
  • Door de klantverwachtingen en bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar specifiek gedrag en competenties. Van daaruit kunt u een individueel groeiplan uitwerken

Continue verbetercultuur

Bovenstaande stelt u in staat om samen met de business een continue verbetercultuur op de rails te zetten. Door het directe management actief te ondersteunen in de 90% niet-training tijd, kan HR de impact mee vorm geven. Vanuit de vordering en hindernissen kunt u dan de nodige bijsturingen doorvoeren

Klantverwachtingen zijn razendsnel aan het veranderen door de digitalisering. Klanten zijn vandaag beter dan ooit op de hoogte. Daardoor hebben ze geen nood aan verkopers die hen komen informeren over hun bedrijf of producten.

 

Download uw checklist:
Top-10 essentiële houdingen en vaardigheden die de beter geïnformeerde klant vandaag van uw verkopers verwacht

 


Als HR is het uw taak om te zorgen dat verkopers de vaardigheden hebben om maximaal in te spelen op de klant. Maar de klantverwachtingen veranderen voortdurend en door de digitalisering is de klant vandaag beter dan ooit geïnformeerd. Wat verkopers traditioneel aangeleerd krijgen of waarop ze geselecteerd zijn, voldoet niet meer.

Hoe weet u zeker of uw verkopers over de juiste vaardigheden beschikken en de juiste houding aannemen?

Hieronder vindt u een checklist van de top 10 essentiële houdingen en vaardigheden die de beter geïnformeerde klant vandaag van uw verkopers verwacht

 

 


De beter geïnformeerde klant zorgt voor nieuwe uitdagingen bij sales. Verkoopcycli worden langer en complexer. En het aantal verkopers dat de quota haalt, is gedaald naar een magere 50% (CSO Insights). Complexiteit in de salesconversatie is vandaag een van de grootste uitdagingen op de verkoopafdeling.

Een voorbeeld van complexiteit in de salesconversatie

Laten we er even van uitgaan dat u voor een B2B-bedrijf werkt met een breed gamma aan producten. Jan, een van uw verkopers:

  • beheert voor u de FMCG- en pharmabedrijven
  • moet elke markt onder de knie hebben: hun typische uitdagingen, bezwaren en concurrenten
  • in elke markt spreekt hij minstens 3 profielen, elk met eigen redenen om te kopen
  • Jan loodst elk profiel door alle koopfasen en geeft informatie en antwoorden die typisch aansluiten bij elke fase
  • en uiteindelijk moet hij al het bovenstaande aan de juiste producten uit uw portfolio linken

_________________________

Bottom line: Jan moet in staat zijn om een paar duizend conversaties te voeren!

Verkopers zijn geen robots

Veel bedrijven verwachten echt dat hun salesteams zulke onmenselijke hoeveelheden informatie beheersen. En vergeet niet dat verkopers daarbij ook nog de reflex moeten hebben om de juiste content op het juiste moment in de conversatie te injecteren, bij de juiste persoon.

Wat denkt u: kunnen we dit scenario afvoeren als onrealistisch? Niemand kan zoveel complexiteit aan. Verkopers zijn geen robots die zich van het ene moment op het andere, elke dag opnieuw, in een nieuwe situatie kunnen inleven.

Wat kunnen we doen om complexiteit in de salesconversatie te overwinnen?

Wat kunnen we dan doen om Jan en zijn collega’s te helpen, en daarmee ook marge-erosie tegen te gaan? Dit zijn de 5 grootste probleemgebieden:

1. 70 % van de content die marketing ontwikkelt, wordt door sales niet gebruikt

Sales ontwikkelt gemiddeld 30 uur per maand content voor hun klanten. Terwijl ze slechts 22% van hun tijd verkopen. Het is dus interessant om te meten welke tools en presentaties wel gebruikt worden en in welke omstandigheden. Daarmee kan marketing in dialoog gaan om tools beter op de noden van sales af te stemmen

2. Zelfs Messi stopt nooit met trainen. Waarom zou sales dat wel doen?

Traditionele training gebeurt typisch in spurts van enkele dagen per jaar. Terwijl onderzoek aantoont dat we 58% van de traininginhoud al na 30 minuten vergeten. Een verdere 33% gaat verloren in de volgende 48 uur. En tegen de tijd dat we de theorie in de praktijk omzetten, typisch 3 weken later, herinneren we ons nog amper 15% (Institute of America). Waarom dus niet continu leren via mobiele toepassingen en in kleine porties, afgestemd op de noden van elk individu? We noemen dit snackable learning

3. Ruim 80% van de kopers geeft aan dat sales hun uitdagingen niet begrijpt

Aansluitend bij het vorige punt: verkooptrainingen en ondersteunend materiaal zijn nog vaak afgestemd op bedrijfsinformatie en productvoordelen. Maar de koper gaat vandaag zelf online en via social media op zoek naar informatie. Hij heeft geen verkoper of brochure meer nodig die producten en diensten uitlegt. Wat hij wél wil, is een partner en adviseur die hem helpt kritische bedrijfsuitdagingen op te lossen

4. De meeste managementpraktijken hebben hun eigen standaarden

De meeste managementpraktijken – denk aan ingenieurs of accountants – hebben regels die als standaard gelden binnen hun domein. Stel u voor dat elke financieel directeur bij zijn start een geheel nieuwe balans wou implementeren! Dit is nochtans wat typisch gebeurt bij elke nieuwe salesmanager. Sales heeft geen standaarden of afgesproken managementpraktijken waarop het kan terugvallen. We blijven het wiel uitvinden

5. De competitieve en individualistische cultuur bij veel salesteams

Salesmeetings zitten volgestouwd met business updates en reviews. Waarom maken we van sales geen teamsport? Salesmeetings bieden een ideaal platform om ervaringen uit te wisselen. En nodig ook marketing uit; zo bent u zeker dat ondersteunend materiaal op de behoefte van sales afgestemd en up-to-date blijft

Complexiteit grondig aanpakken

Deze blog is te kort om een antwoord op elk van de 5 probleemgebieden te formuleren. Maar dat hebben we wel gedaan in een webinar samen met Vlerick Business School. Hierin hoort u haarfijn welke 5 componenten bijdragen aan de werking van uw team – in minder dan een uur! Maximaliseer uw conversie en verkoopresultaten:

 

 


Nog voor de meeste klanten naar een leverancier stappen, hebben ze al informatie in handen en willen ze een antwoord op specifieke vragen. Een klassieke verkoper, die zijn gesprek volstouwt met het bewijs van zijn uitstekende productkennis en de klassieke onderhandelingstechnieken kent, haalt zijn quota niet meer. De uitmuntende verkoper, daarentegen, weet in welke aankoopfase elk contactpersoon bij de klant zich bevindt, begrijpt diens situatie en kan antwoorden met advies. Om van elke verkoper een topverkoper te maken, heeft u drie dingen nodig: content, technologie en een continu leerproces.

Content

Om zijn woorden te illustreren en zelf voortdurend bij te leren over het aanbod en de mogelijkheden ervan, heeft de verkoper de juiste content nodig, flexibel genoeg om naar hartenlust gecombineerd en aangevuld te worden. De content wordt gecreëerd in een dynamisch proces, zodat ook andere verkopers steeds over de meest recente kennis en documenten beschikken. Contentcreatie wordt een van uw voornaamste verkoopondersteunende processen, zodat uw verkopers constant hun kennis bijschaven en zich aanpassen aan elke klantsituatie.

Technologie

Niet alleen om content op de juiste manier te kunnen tonen, maar ook om vooraf de meest recente informatie over de klant te kunnen raadplegen, heeft uw verkoper software nodig. CRM moet meer zijn dan een geautomatiseerde dossierkast of vervelend administratief werk. Het moet de verkoper ondersteunen in het juiste doen op het juiste moment met de juiste contactpersonen. Verkopers moeten de tools graag en voortdurend willen gebruiken om kennis op te slaan en te delen en om zichzelf een spiegel voor te houden. Waarmee we vanzelf tot het derde punt komen.

Continu leren

Ook het leerproces van elke verkoper moet deel worden van de bedrijfscultuur. Uw salesteam heeft permanente training en coaching nodig. Iedereen vindt het normaal dat in de sport de beste atleten elke dag moeten trainen en gecoacht worden. Ook voor een verkoper waarvan zijn omgeving continu verandert, is dit noodzakelijk. De eigen producten evolueren, de markt verandert, klanten evolueren en ook de concurrenten blijven niet bij de pakken zitten. Een verkoper als een sprekende catalogus is in die context niet veel waard. Om een goed adviseur te zijn, moet hij kunnen rekenen op uw ondersteuning. Training en vooral coaching zijn belangrijker dan ooit. Inlevingsvermogen en engagement met de klant zijn capaciteiten die een levenslange bijscholen vereisten.

Deze drie elementen zorgen voor betere en diepere relaties met de klanten en zullen de gesprekken meer dan ooit relevant maken voor de klant.

 


Klanten zijn de laatste jaren sterk veranderd, hoor ik vaak. Het is eigenlijk alleen de manier waarop hun interacties verlopen, die gewijzigd is. Uw verkoop, marketing en producten moeten mee evolueren en daar zijn enkele valkuilen aan verbonden.

  1. U brengt niet de juiste boodschap

De meeste websites die ik bezoek, hebben het voortdurend over “wij” en de voordelen van het werken met “ons”. De klant heeft daar geen boodschap aan want hij is op zoek naar antwoorden op zijn vragen. Klanten laten zich natuurlijk ook beïnvloeden door informatie die men online vergaart, dus u zorgt er beter voor dat ze effectief antwoorden vinden. Met een dergelijke inhoud zullen uw klanten zich veel meer verbonden en geëngageerd voelen met uw bedrijf. Plaats uzelf in de schoenen van uw klant en ga na of u antwoorden krijgt op de vragen die u op dat moment zouden bezighouden doorheen hun volledige aankoopcyclus.

Voorts toont onderzoek aan dat de kosten van prospectie (cold calling) de laatste vijf jaar verviervoudigd zijn. Dat kunt u opvangen door online te werken aan het klantenvertrouwen, in lijn met hun aankoopactiviteiten (buyer journey). Hoe? Door de nadruk te leggen op de impact voor de klant door met u in zee te gaan. Praat dus niet alleen, en liefst helemaal niet, over uzelf.

  1. U focust op het verkopen van oplossingen

Vroeger draaide het verkoopproces rond het verkopen van oplossingen. In het huidige tijdperk van de klant gaat die vlieger niet langer op, omdat de klant zich al een beeld heeft gevormd over zijn oplossing vooraleer de verkoop betrokken wordt in z’n buyer journey. Klanten raken geïrriteerd als ze tijdens een verkoopgesprek zaken te horen krijgen waar ze het antwoord al lang op weten.

De klant zit dus niet te wachten op een diagnose of een oplossing van uw verkoper. Uw salesafdeling moet de klant en zijn situatie door en door kennen. Op basis van die informatie kan hij tijdens het verkoopgesprek de visie van de klant hervormen of verrijken. Dat moet bovendien gebeuren in lijn met de sterktes van uw bedrijf en uw aanbod. De verkoopafdeling heeft dus nood aan andere vaardigheden dan in het verleden. Sales activering en ondersteuning is daarbij cruciaal.

  1. Het product staat centraal

De klant moet een duidelijke reden zien om voor u te kiezen. Maar als u teveel focust op het product of dienst, wordt de klant niet betrokken en ondersteunt u hem niet in zijn buyer journey. Het komt er voor u op aan om het profiel van uw klant te kennen en van daaruit samen een optimale oplossing uit te werken.

De meeste verkopers kennen hun product beter dan dat ze de situatie en de omgeving van de klant kennen. Vooral bedrijven die in Europa zijn gevestigd kampen met dat probleem. Het feit dat uw product beter is dan dat van de concurrentie, is niet de boodschap die u de wereld in wil sturen.

  1. U leidt uw verkopers op aan de hand van producttrainingen

“Met producttrainingen” is het antwoord dat het merendeel van de bedrijven geeft op de vraag hoe ze hun medewerkers opleiden. Het antwoord is fout. Dat klanten al een mening hebben gevormd vooraleer ze in contact komen met de verkoper, weten we al. Het risico bestaat dat uw verkoper de klant wil overtuigen, of erger, in discussie gaat met de klant.

Dat is het gevolg van verkooptrainingen die focussen op wat u verkoopt en waarom u beter bent dan de rest. Hoe meer u vecht tegen de concurrentie, hoe meer u klanten aanzet om voor de goedkoopste te kiezen. In het slechtste geval haalt u dus zelf uw marges naar beneden. Leer uw medewerkers daarom hoe ze de impact kunnen verduidelijken voor de klant.

  1. Uw gegevens zijn niet kwalitatief en u segmenteert niet voldoende

Bedrijven halen de beste resultaten als ze hun markt potentieel segmenteren op basis van gemeenschappelijke noden en uitdagingen. Bedrijven met een ruim aanbod kunnen die aanpak eventueel combineren met een verticale marktbenadering om hun boodschap beter herkenbaar te maken.

Een voorbeeld: U verkoopt producten die uiterst geschikt zijn voor bedrijven met veel vestigingen. In zowel de banksector als in de retail hebben ze vele vestigingen en kopen die bedrijven op basis van gemeenschappelijke noden. Alleen de gebruikte terminologie verschilt (shopmanager versus kantoordirecteur), de achterliggende boodschap blijft dezelfde. Met een gelaagde benadering kunt u de herbruikbaarheid van marketing en sales ondersteuning verhogen, dus goedkoper en is het bovendien gemakkelijker voor uw verkopers om zich aan te passen tijdens de gesprekken. Dat zal tevens een positief effect hebben op uw marge en winstratio.

Let op, een goede segmentatie is niet voldoende, u moet natuurlijk ook over een uitstekende database beschikken. Een betrouwbaar proces dat voortdurend de gesegmenteerde database aanvult, is daarbij een must.


We leven in een tijdperk waar kopers toegang krijgen tot informatie over uw product in een enkele klik. ‘Peer recommendations’ blijven meer waard dan het advies van om het even welke leverancier, maar ze staan nu wel online voor iedereen. Het is dus dringend tijd dat organisaties hun lead generation over een andere boeg gooien. U kan beginnen met de verantwoordelijkheid voor het vinden van nieuwe klanten te spreiden over verschillende afdelingen. Een dergelijke geïntegreerde benadering zorgt ervoor dat uw bedrijf de kosten onder controle kan houden en dat de verkoopafdeling kan focussen op wat ze het best kan: deals afsluiten.

Een verdere groei van inkomsten zal dus afhangen van andere promotietactieken. Te meer omdat het profiel van B2B-kopers de afgelopen jaren drastisch is veranderd. Waar vertegenwoordigers vroeger een vrij unieke informatiebron waren, hebben kopers dankzij de komst van het internet een grote stap voorwaarts gezet. Ze hebben de controle over de aankoopcyclus zelf in handen genomen.

Lead generation om de leegte op te vullen

Daardoor gaat de verkoopafdeling al eens paniekeren en denkt dat ze die leegte moet vullen met meer leads. Veel bedrijven focussen dan maar op de hoeveelheid leads die ze verzamelt voor de verkoopafdeling. Bovendien heeft de marketingafdeling niet altijd de middelen ter beschikking om rekening te houden met alle kwalificatiecriteria voor leads. Gevolg: slecht gekwalificeerde leads zorgen voor overvolle agenda’s bij vertegenwoordigers, wat resulteert in afspraken van slechte kwaliteit. De verkopers raken gedemotiveerd en laten leads links liggen. Meer leads zorgt niet per se voor meer inkomsten.

Less is more

Onderzoek toont het aan: less is more. De verkoop zal betere resultaten kunnen voorleggen met minder leads wanneer de kwaliteit ervan hoog genoeg is en het zicht op de koopbereidheid voldoende ontwikkeld. Salesteams hebben dus gekwalificeerde leads nodig die ontwikkeld zijn op een slimme en consistente manier.

Het is de taak van de marketingafdeling om systematisch hun marktsegmenten te voeden met relevante content, gemaakt voor de specifieke noden van elk segment. Wanneer de individuele bereidheid om te kopen het vereiste niveau heeft gehaald, kan de verkoopafdeling het proces overnemen en meer deals afsluiten in een kortere tijd. Marketingcampagnes moeten dan wel een continu proces volgen en een dialoog mogelijk maken. Een eenrichtingsverkeer van berichten richting de markt zal minder goed werken. Ook belangrijk: vele bedrijven geven hun marketeers geen quota op korte termijn.


Hoe langer hoe meer bedrijven merken dat rekruteren op basis van functieomschrijvingen niet garant staat voor het aanwerven en behouden van toptalent.

Neem bijvoorbeeld Carglass. Je zou verwachten dat zij naar ‘goede ruitenzetters met ervaring’ zoeken. Maar de specialist in het herstellen en vervangen van autoruiten kijkt bij de aanwerving niet zozeer naar technische competenties; techniek kan je namelijk aanleren.

Klanttevredenheid staat centraal in het DNA van het bedrijf. Er wordt meer gerekruteerd op communicatieve vaardigheden: men zoekt medewerkers die geïnteresseerd zijn in mensen, die nieuwsgierig zijn naar wat een klant naar de servicecenters brengt en gaan stralen als ze een perfecte dienstverlening kunnen leveren aan klanten.

Vijf nadelen van de traditionele functieomschrijving

Aanwerven op basis van vaardigheden en ervaring is zelfs dodelijk voor het talent en de diversiteit binnen elk bedrijf. Dit zijn vijf redenen daarvoor:

  1. Vaardigheden en ervaring blijven in zekere mate belangrijk; een ingenieur heeft geen direct inzetbaar potentieel als accountant. Maar het komt erop aan wat iemand doet met zijn of haar vaardigheden. Mensen met weinig ervaring maar het potentieel om snel te leren, kunnen op termijn meer waarde bieden aan je bedrijf dan in hun functieprofiel vastgeroeste professionals.
  2. Traditionele functieomschrijvingen laten geen ruimte voor diversiteit, bijvoorbeeld voor jonge kandidaten met hoog potentieel of voor hooggekwalificeerde kandidaten met een afwijkende achtergrond.
  3. Heeft u zich afgevraagd waarom veelbelovende nieuwe medewerkers die -hoewel ze perfect met de omschrijving overeenkomen- ondermaats presteren of snel weer weggaan? Functieomschrijvingen houden geen rekening met gedrag, cultuur, teamwerk, toewijding of compatibiliteit tussen uw medewerkers en uw bedrijf.
  4. Topkandidaten zijn meestal niet op zoek naar een laterale transfer van het ene bedrijf naar het volgende (dat doet hooguit een enkeling om een beter verloningspakket in de wacht te slepen). Met functieomschrijvingen op basis van alleen maar vaardigheden en ervaring maakt u het hen erg moeilijk om in te schatten of ze hun talenten goed zullen kunnen inzetten voor het bedrijf, ondanks hun sterke gedrevenheid.
  5. Medewerkers die op competenties zijn aangeworven, voelen zich niet noodzakelijk verbonden met uw bedrijf.

Kies DNA-compatibele medewerkers

In plaats van medewerkers aan te werven op basis van competentie en ervaring, is het veel belangrijker om mensen te zoeken die passen bij het DNA van uw bedrijf; zij zullen veel meer toegewijd en gemotiveerd zijn. Medewerkers die compatibel zijn met uw bedrijfscultuur handelen in lijn met de verwachtingen en maken vaak bijkomende procedures en afstemmingsvergaderingen overbodig. En niet te vergeten: DNA is een vast gegeven (je bent compatibel met de bedrijfswaarden of niet), terwijl vaardigheden gemakkelijker aangeleerd kunnen worden.

Rollen boetseren op maat van mensen die passen in uw bedrijf

Rollen boetseren (role casting) voor medewerkers die passen in uw bedrijf brengt het beste in mensen naar boven. Zij hebben de ruimte om te doen waar ze goed in zijn en om hun sterktes verder te ontwikkelen. Daardoor moeten zij veel minder gemanaged worden. Het levert een win-win situatie op: als een consistent team werken medewerkers samen aan de uitvoering van strategische doelstellingen van uw bedrijf.

Bedrijven die toptalent zoeken om een mix van vaardigheden en ervaringen in het bedrijf binnen te brengen, zouden dus moeten experimenteren met alternatieven voor de achterhaalde functieomschrijving. Wie nu wil aanwerven, zal toch anders moeten denken; steeds minder medewerkers laten zich vangen in de dwangbuis van een job die geen ruimte biedt om zichzelf te zijn.


Een leidinggevende heeft graag dat instructies correct worden uitgevoerd. Dat lijkt in het belang van de goede werking van je organisatie. Er is dan een baas die in detail aangeeft wat er op welke manier moet gebeuren. Daarnaast heb je medewerkers die al dan niet goed presteren volgens de ontvangen richtlijnen. Bij afwijkingen moet de medewerker zich verantwoorden. Als het resultaat niet goed is, maar de medewerker toch mooi kan aantonen dat hij de richtlijnen goed heeft gevolgd, zijn de gevolgen in principe alleen voor de baas.

Zo werkt het hoe langer hoe minder. Medewerkers willen in vrijheid werken en zelf beslissen wanneer en hoe ze een bepaalde opdracht opnemen. Ze willen hun talenten ontwikkelen, kansen grijpen en ook een leven uitbouwen naast het werk. In de war for talent blijven de werkgevers die dit niet goed snappen, verbaasd achter zonder team.

Denk daarom in termen van verantwoordelijkheden in plaats van in taken. Geef duidelijke richtlijnen over het gewenste resultaat, maar laat de weg die erheen leidt meer open.

Deze radicale verandering in aansturen sijpelt door bij een aantal leidinggevenden. De meesten worstelen nog. Ze volgen opleidingen en laten zich coachen, maar fundamenteel hebben ze er moeite mee dat hun autoriteit niet meer komt vanuit hun functie. Ze moeten een andere relatie met de medewerker aangaan. Een relatie van vertrouwen, steunen, kansen en herkansingen geven. Dat alles zonder in te boeten op de kwaliteit van de resultaten en de relationele meerwaarde zelfs inzetten om betere resultaten te bereiken.

We hebben nog een lange weg af te leggen. De Conference Board geeft aan dat interne tevredenheidsmetingen historisch lage cijfers laten zien. Bedrijven die er echter wel in slagen om de omschakeling van taken naar verantwoordelijkheden te maken, overklassen hun sectorgenoten op de middellange termijn. Ook in harde cijfers.


Bedrijven denken nog teveel in functiebeschrijvingen en bijpassende loonschalen. Dat maakt alles lekker overzichtelijk en je kan de loonsverwachtingen van sollicitanten goed benchmarken met informatie van HR-consultants. Handig! Maar erg fout.

Functiebeschrijvingen geven een vals gevoel van veiligheid. Hoe langer hoe meer willen mensen uit hun hokjes breken en hun talenten maximaal inzetten. Ze zijn het beu om elk evaluatiegesprek te moeten horen waar de verbeterpunten liggen, terwijl de dingen die ze heel goed doen onderbelicht blijven. Hun focus wordt gezet op de verbeterpunten en niet op nog meer uitblinken. Zo drijven we medewerkers naar de middelmatigheid.

Loskomen van de traditionele functiebeschrijvingen, is de oplossing. Het is beter om te kijken welke rollen er in het bedrijf moeten worden vervuld. Die rollen moet je zo clusteren dat ze logisch samenvallen en passen bij de medewerkers die je kan vinden op de arbeidsmarkt. Om vervolgens het loon te betalen dat hoort bij het belang die de rol heeft voor het bedrijf.

Een voorbeeld. Technische experts belanden op een leidinggevende stoel omdat dit door het bedrijf als carrièrepad naar voor wordt geschoven, niet per se omdat ze het zelf ambiëren. Om dan na een tijdje vast te stellen dat het leidinggeven niet lukt. Jammer, want het hoort bij de functie. Zo raken de beste mensen verstrikt in een functie die niet past bij hun talenten en die frustraties opwekt in de hele afdeling. Door met rollen te werken, kan een expert zich ten volle blijven uitleven in zijn expertise en de ploeg technisch gidsen, terwijl iemand met goede leidinggevende vaardigheden de ploeg kan aansturen in termen van prestaties, beoordeling en coaching.

Resultaten?

Bij onze klanten zien we, naast de verwachte omzetverhoging, een werknemersrotatie die veel kleiner wordt en een tevredenheid die zelfs verdubbelt. Omdat medewerkers niet meer tot vervelens toe moeten horen hoe en waar ze moeten verbeteren, maar omdat ze mogen scoren. Goed voor hen en goed voor hun bedrijf.