Zit men hier op het juiste spoor in de eindeloze discussies om de industrie te redden?

Ondernemers en vakorganisaties hameren op de loonkost. Dat is op zichzelf geen oplossing. Koopt men in China liever BMW dan Renault omwille van het loonkostvoordeel van Duitsland ten opzichte van Frankrijk? Natuurlijk is de loonkost hier te hoog, maar denken dat ons probleem daardoor opgelost wordt, is zichzelf voorliegen.

Vanuit de politiek hoor ik vooral de roep naar meer innovatie. België scoort inderdaad laag in zijn R&D-investeringen. Toch hoeft er geen rechtstreeks verband te zijn tussen de grootte van investeringen en de kwaliteit van de innovatie. Sinds meer dan 20 jaar kom ik in binnen- en buitenland in contact met technologiebedrijven en stel vast dat Belgische ingenieurs qua productiviteit en creativiteit zeer hoog scoren in hun vakdomein.

Bovendien leidt een te grote focus op productinnovatie tot een rat race waarbij de voorsprong steeds korter is en onvoldoende financieel verzilverd kan worden. Geen enkel bedrijf kan die race blijven winnen. Option, dat haar voorsprong op Chinese bedrijven niet kon volhouden. Barco heeft hetzelfde probleem gekend met meerdere technologiecycli. De huidige CEO, Eric Van Zele, heeft dat bij zijn aantreden goed doorzien.

Alleen als bedrijven hun technologie verpakken in een oplossing die de markt vraagt, kan je het R&D-opbod winnen door het zoveel mogelijk te vermijden. Want naarmate de productmaturiteit groter wordt, eist de markt een betere verpakking. De meeste klanten zoeken namelijk niet naar de nieuwste producten maar kopen het product dat voor hen de meeste waarde zal creëren.

Dat vergt andere competenties dan innovatie vanuit R&D-departementen. De klant en zijn omgeving begrijpen, is cruciaal om waarde te leveren. Met een waardegedreven aanpak krijgen producten een langere levenscyclus en kunnen ze ook bij grote volumes competitief blijven. Dat vergroot de financiële hefboom op de investeringen, doet de winsten sterk stijgen en stelt het bedrijf in staat om zijn verdere uitbouw te financieren. Niet ‘time-to-market’ maar ‘on time to the market’ is de leuze.

U bent klaar om aan die duurzame groei te werken als uw productinnovaties de meerwaarde versterken die uw klant percipieert (want anders innoveert u alleen om de technologische rat race tegen concurrenten te winnen). Klanten zijn dan bereid om meer te betalen voor uw sterktes. Dat kan wanneer uw R&D-medewerkers voldoende in contact komen met klanten en echt begrijpen hoe en waarom uw producten gebruikt worden. Wanneer uw verkoop- en marketingactiviteiten zich niet meer focussen op het product, maar op waardecreatie. Wanneer u heel uw bedrijf organiseert zodat iedereen naar klanten en de markt kijkt.


Vroeger was je offerte te duur, bijna elke prospect bleef daarover doorzeuren. Als je vroeg waarom het te duur was, kreeg je als antwoord dat het prijsverschil met de concurrent te hoog was. Een goede ontmijner-onderhandelaar werd dan automatisch de beste verkoper. Volgens onze klant Kris Verheye van Belgacom zijn die tijden helemaal voorbij. De nieuwe koper is geen prijskoper. Met een verkoper die alleen goed kan onderhandelen, geraak je dus niet ver meer.

De Buyer 2.0, die nieuwe koper, is vooral een zeer goed geïnformeerde koper. Uit eigen ervaring en ook met cijfers bevestigd in Harvard Business Review, weten we dat B2B-beslissingsnemers al 60% van hun aankoopbeslissingen voorbereid hebben nog voor ze mogelijke leveranciers ontmoetten. Dan gaat het gesprek niet over prijs, wel over waarde en over risicobeheersing.

Op ons recent Corporate Performance-evenement zei Kris Verheye daarover het volgende: “De koper weet niet altijd hoe hij waarde kan halen uit de zaken waarover hij zichzelf heeft geïnformeerd. Daar moet de nieuwe verkoper helpen en als gids het verschil maken.”

In een eerste fase mag het gesprek dus niet over de cloud gaan, bijvoorbeeld, maar wel over de uitdaging van de klant. Wat wil men oplossen, wat wil men verbeteren, waar wil men concurrentiëler worden? De nieuwe verkoper moet niet meteen een antwoord hebben op de hele bedrijfsstrategie, maar moet de marktomstandigheden van de klant genoeg begrijpen om daarop te kunnen inspelen.

Zodra de verwachte doelstelling van de aankoop duidelijk is, gaan we over naar de financiële aspecten. Wat is het beschikbare budget, wat is de verwachte TCO (totale kost gedurende de hele levenscyclus), hoe gaan we de return berekenen? De nieuwe verkoper wordt een beetje CFO en sluit in die rol de tweede fase van het aankoopproces af.

Pas dan is het tijd om over de oplossing te gaan spreken en mag die cloud bijvoorbeeld aan bod komen. De gemiddelde koper zal niet noodzakelijk willen weten wat het precies is, daarover heeft hij zich misschien al geïnformeerd, maar wel hoe zijn leverancier ervoor zal zorgen dat de implementatie zo onzichtbaar mogelijk zal verlopen, hoe zijn leverancier het risico van de verandering zo goed mogelijk onder controle zal houden. De nieuwe verkoper als risicobeheerder, dus.

Misschien moet er helemaal geen oplossing ter sprake komen, omdat de verkoper ook moet kunnen oordelen dat men beter afhaakt als potentiële leverancier. Wanneer de business case niet voldoende duidelijk is, het budget niet beantwoordt aan de ambities of de klant zijn projectbeheer onderschat, bijvoorbeeld. Ook daar is de verkoper een risicobeheerder die oog moet hebben voor een maximaal slaagpercentage van offertes en een hoog rendement van pre-saleskosten.

Samen met de prijskoper is ook de prijsverkoper aan het verdwijnen. Ironisch genoeg verhoogt dat de verkoopkost, daarover meer in dit artikel.