Meer conversie en een hogere marge op uw deals is mogelijk door het volgende te vermijden:

1. Onvolledige behoefte-analyse

Het is helaas een klassieker: de vraagstelling beperken tot wat nodig is om een offerte te kunnen maken. Het leidt tot gesprekken die geen meerwaarde bieden voor de klant. Deze krijgt vervolgens een offerte gebaseerd op een vrij oppervlakkige diagnose, die identiek zal zijn als die van uw concurrent. 

Om te differentiëren moet ook de context interactief met de klant besproken worden. Een aantal extra vragen helpen om die context beter in kaart te brengen:

  • Wie is er betrokken?
  • Tegen wanneer hebt u de oplossing nodig? (dit is een klantgerichte versie van de vraag “wanneer beslissen jullie?”) 
  • Wat willen jullie bereiken? 
  • Wat is voor jullie de ideale oplossing? 
  • In welke mate delen uw collega’s uw mening? 
  • Hoe weten jullie dat de voor jullie beste oplossing zal worden gekozen? 

2. Veel te vroeg offertes maken

De verkoper blijft de klant vooruitduwen. Terwijl hij voordien niet voldoende doorgevraagd had naar de context, heeft hij nadien vanuit z’n ervaring & overtuiging uitgelegd wat voor de koper de ideale oplossing zou zijn. Nu wordt het tijd om alles te proberen bewijzen via een offerte en de offerte wordt als medium gebruikt om de klant te overtuigen. De klant z’n mening of overtuiging doet er blijkbaar niet meer toe. 

Het feit dat de klant een offerte vraagt, betekent niet automatisch dat de klant klaar is om te kopen. Doorheen de geschiedenis hebben klanten geleerd dat als ze meer informatie willen verkrijgen, ze gewoon een offerte moeten aanvragen bij een verkoper om zo alle nodige informatie aangereikt te krijgen. 

Echter, een offerte-aanvraag is geen indicatie van de mate waarin de klant al beslist heeft te kopen of enkel interesse heeft in uw product

Deze deals zijn gemakkelijk te herkennen aan volgende twee situaties: 

  • De beslissingsdatum verschuift een of meerdere keren. Dit kunt u meten; 
  • Er worden meerdere offertes gemaakt voor dezelfde opportuniteit, omdat de klant onderweg ook nog van mening verandert (ook iets wat u vrij gemakkelijk kan meten) 

Dit zijn de twee symptomen waaruit je kan afleiden dat offertes te vroeg gemaakt worden. 

3. Niet aanbieden wat de klant echt nodig heeft

Stel dat je bij de dokter komt die je meteen een voorschrift geeft omdat je die dag al de tiende patiënt bent die langskomt met een loopneus, dStel dat je bij een dokter komt die je meteen een voorschrift geeft omdat je die dag al de tiende patiënt bent die langskomt met een loopneus. Dan is een diagnose toch niet nodig? Van de dokter zou je dit niet aanvaarden. Veel verkopers gedragen zich echter zo. Ze concentreren zich op wat ze willen verkopen en luisteren vanuit die vooringenomenheid. 

Dit zorgt voor een spanningsveld tussen de verkoper en de klant, die de verkoper ervaart als een pratende brochure die probeert te overtuigen vanuit product-technische eigenschappen en voordelen. Alleen: voelt de klant zich begrepen? Wat weet een klant meer dan wat hij kon terugvinden via het internet? Het inleven in de situatie van de klant is hierbij cruciaal. Empathie en inlevingsvermogen vereist dat je in de ander z’n schoenen gaat staan en je aldus jouw eigen schoenen kunt uittrekken. Met andere woorden, bent u bereid om uw eigen schoenen uit te trekken en in die van je klant te staan? 

Het doel: verkoopkost verlagen, conversie en marges verhogen 

Het gaat erover met de klant in interactie te gaan, z’n context te begrijpen, samen de beste oplossing te definiëren en het koopproces van de klant te faciliteren. Verkopers die dat kunnen, kunnen het verkoopproces verkorten en dankzij het verhoogde vertrouwen de beoogde resultaten bereiken: verkoopkost verlagen, conversie en marges verhogen.  


U denkt eraan om een nieuw verkoopproces in te voeren, maar u kunt moeilijk het kaf van het koren scheiden? Theorieën die mooi klinken, doen het daarom niet altijd goed in de praktijk en denken in termen van complex, modern of eenvoudig zorgt niet altijd voor kwaliteit. Een verkoopproces laat zich ook niet zomaar opdringen, maar vraagt de juiste implementatie.

Vragen die u zich bij elk verkoopmodel moet stellen

De komende weken neem ik u mee doorheen verschillende gekende processen en bespreek ik een aantal criteria waarop u moet letten. Om te starten: het haast klassiek geworden verkoopproces.

verkoopmodel1-300x183

Gaat niet over de klant

Het is duidelijk dat dit een lineair proces is. Uw verkopers zullen meteen zien dat deze ouderwetse, té eenvoudige voorstelling van het verkoopproces niet aansluit bij de realiteit. Uw salesteam biedt terecht weerstand omdat ze met dit proces de situatie waarin de klant zich bevindt niet kunnen inschatten, opvolgen of rapporteren. Een goede verkoper zal doen wat hij moet doen en op basis van individuele interpretatie een status ingeven. Meestal is CRM weinig up-to-date omdat een verkoper er geen toegevoegde waarde uithaalt.

Het model is rigide en laat weinig ruimte voor variatie. Het dwingt de verkoper bovendien om te rapporteren vanuit zijn eigen activiteiten. Daardoor kan het management de situatie bij de klant niet correct inschatten en kan de verkoper onmogelijk correct bijgestuurd worden door wat voor coaching ook.

Nietszeggend

Het proces vertrekt vanuit uw eigen activiteiten en is dus onafhankelijk van de markt of de productcomplexiteit, wat interessant lijkt. Het is echter zo nietszeggend dat het uiteindelijk de werking van uw bedrijf amper verbetert. Dit lineaire stappenplan is weliswaar eenvoudig en gemakkelijk te onthouden, maar net die over-vereenvoudiging maakt het niet meer toepasbaar in de realiteit.

Er is te weinig informatie voorhanden, waardoor men in CRM vermoedelijk extra velden zal aanmaken om die tekortkoming te compenseren. Werken met dit model zorgt voor werken met bezoekrapporten. Die vragen veel tijd en laten geen gestructureerde rapportering toe.

Afgeraden

We kunnen u alleen maar afraden om met dit model te gaan of blijven werken. Het zorgt voor extra administratielast, is onmogelijk vol te houden in de realiteit en zal ervoor zorgen dat uw verschillende afdelingen niet goed kunnen samenwerken. Uw verkopers worden gefrustreerd en zullen hun quota niet halen.


Het spreekt toch voor zich dat sales en marketing in functie van de klant werken? Kijk eens rond, is het echt zo, werken ze trouwens wel samen? Het samensmelten van sales en marketing is nochtans dringender dan ooit. De globalisering en het internet hebben de manier waarop mensen kopen, ingrijpend veranderd. Waar verkopers vroeger de belangrijkste informatiebron waren, gaan prospecten de verschillende mogelijkheden nu zelf opzoeken. Ze geven ook meer belang aan de mening van relaties en gelijkgestemden, ook omdat ze die online kunnen vinden.

Sales en marketing kunnen zich daarbij niet langer veroorloven om als twee departementen naast elkaar te werken. Hoewel veel bedrijven de afgelopen vijftien jaar probeerden om hen op één lijn te brengen, is er te weinig verbetering merkbaar:
“Marketing levert geen verkoopklare leads af”, zegt sales.
“Sales volgt aangeleverde leads niet op”, claimt marketing.
“Marketing geeft veel geld uit, maar is niet in staat om ROI te meten.”
“Sales heeft geen impact op de marketinguitgaven, en omgekeerd.”
“Sales gaat altijd met de pluimen lopen.”

Lagere verkoopkost

Het kan beter, door alle activiteiten van marketing en sales af te stemmen op de koopbereidheid van de markt en de individuele klant of prospect. Wij noemen deze manier van werken Buyer-Aligned Collaboration en ze zorgt voor de hoogst mogelijke impact aan de laagste verkoopkost.

De klant controleert uw verkoopproces

U promoveert dus uw klant tot het centrum van uw bedrijfsuniversum. Sales en marketing laat u daarop synchroniseren, waardoor ze haast vanzelf samenwerken. Samengevat:

  • De koopcyclus en dus de koopbereidheid is het ijkpunt voor al verkoopprocessen
  • Gebruik software om de koopbereidheid van elke beslissingsnemer te registreren
  • Gebruik CRM als een pragmatisch instrument voor alle departementen, correcte informatie is belangrijker dan de hoeveelheid prospectiegegevens
  • Marketing ontwikkelt verkoopmateriaal afgestemd op de fasen van koopbereidheid
  • Productinformatie is gericht op de uitdagingen van uw klanten en de impact van uw oplossing, niet zozeer op de producteigenschappen
  • Betrek sales om de koopbereidheid te verifiëren en dus het juiste moment om de lead op te nemen
  • Meet en benchmark alle activiteiten doorheen de koopcyclus en werk continu aan verbetering

 


De koper van vandaag, de Buyer 2.0, zoekt bij zijn leveranciers diensten met een zo laag mogelijk risico en een vooraf bewezen rendabiliteit. In de meeste gevallen heeft hij zich vooraf goed gedocumenteerd over wat hij denkt nodig te hebben. Dat alles maakt verkopen niet alleen duurder maar zorgt ook dat je de klant minder kan beïnvloeden.

Om te beginnen moet uw marketingcommunicatie aantrekkelijk en op punt staan. De koper wil zichzelf informeren, dus moet hij snel achtergrondinformatie over u kunnen terugvinden via alle mogelijke kanalen. Vermoedelijk is de koper op zoek naar uw referentieklanten, algemeen vergelijkende productinformatie, duidelijkheid over zijn beslissingscriteria of wil hij beter begrijpen welke impact uw oplossing zal hebben.

B2B-bedrijven beantwoorden die vraag met content marketing en produceren steeds meer ondersteunende middelen die specifiek inspelen op elk van die vragen. Deze worden dan via de traditionele weg en online verspreid, zoals video’s, webinars, blogs en sociale media.

Daarnaast heeft u een goed getrainde verkoopploeg nodig. Kris Verheye van Belgacom, een van de sprekers op ons Corporate Performance-evenement en de chef van 200 account managers, had het over deze taken: “De verkoper is een gids die samen met de klant zoekt naar een maximale waarde voor zijn aankoop, rechtvaardiging voor het budget en de best passende projectbegeleiding. Hij is ook de leider van een virtueel team dat intern moet zorgen om de juiste middelen op het juiste moment in te zetten.”

Dat verkopersprofiel staat mijlenver van de archetypische verkoper en de belovers (“ge gaat dat zien, dat komt in orde, ge moet u geen zorgen maken, want we zijn de grootste, we hebben de meeste ervaring”) die vele bedrijven nog in dienst hebben. Het nieuwe verkopersprofiel kost ook meer. Goede, moderne B2B-verkopers weten dat ze veelzijdig moeten zijn en dat heeft zijn prijs.

Die hogere kost van uw marketing en verkoop kan u recupereren door duurder te verkopen en uw slaagkansen te verhogen. Opnieuw Kris Verheye: “We winnen relatief meer offertes dan vroeger door selectiever te zijn en door het zicht op lopende deals te verhogen voor heel de organisatie. We documenteren de potentiële deal beter en we delen die informatie met meer mensen zodat we meer ideeën hebben om extra waarde en differentiatie in onze aanpak te stoppen.”

Belangrijk aspect daarbij, tot slot, is dat iedereen die meewerkt aan het voorbereiden van deals ook dezelfde taal spreekt. Dat lukt alleen met een gemeenschappelijke methodiek die over alle departementen heen geldt en ook wordt ondersteund in de rapportering. “Het laat ons toe om alle interne activiteiten af te stemmen op de koopbereidheid van elk betrokken individu bij de klant. Het heeft een belangrijke invloed op onze interne werking waardoor we veel efficiënter werken en met de juiste dingen bezig zijn”, aldus nog Kris Verheye.

Deze tekst is een artikel uit een reeks die we maakten na ons Corporate Performance-evenement over sales effectiveness. De andere artikels en een aantal video’s vind je hier.


Vroeger was je offerte te duur, bijna elke prospect bleef daarover doorzeuren. Als je vroeg waarom het te duur was, kreeg je als antwoord dat het prijsverschil met de concurrent te hoog was. Een goede ontmijner-onderhandelaar werd dan automatisch de beste verkoper. Volgens onze klant Kris Verheye van Belgacom zijn die tijden helemaal voorbij. De nieuwe koper is geen prijskoper. Met een verkoper die alleen goed kan onderhandelen, geraak je dus niet ver meer.

De Buyer 2.0, die nieuwe koper, is vooral een zeer goed geïnformeerde koper. Uit eigen ervaring en ook met cijfers bevestigd in Harvard Business Review, weten we dat B2B-beslissingsnemers al 60% van hun aankoopbeslissingen voorbereid hebben nog voor ze mogelijke leveranciers ontmoetten. Dan gaat het gesprek niet over prijs, wel over waarde en over risicobeheersing.

Op ons recent Corporate Performance-evenement zei Kris Verheye daarover het volgende: “De koper weet niet altijd hoe hij waarde kan halen uit de zaken waarover hij zichzelf heeft geïnformeerd. Daar moet de nieuwe verkoper helpen en als gids het verschil maken.”

In een eerste fase mag het gesprek dus niet over de cloud gaan, bijvoorbeeld, maar wel over de uitdaging van de klant. Wat wil men oplossen, wat wil men verbeteren, waar wil men concurrentiëler worden? De nieuwe verkoper moet niet meteen een antwoord hebben op de hele bedrijfsstrategie, maar moet de marktomstandigheden van de klant genoeg begrijpen om daarop te kunnen inspelen.

Zodra de verwachte doelstelling van de aankoop duidelijk is, gaan we over naar de financiële aspecten. Wat is het beschikbare budget, wat is de verwachte TCO (totale kost gedurende de hele levenscyclus), hoe gaan we de return berekenen? De nieuwe verkoper wordt een beetje CFO en sluit in die rol de tweede fase van het aankoopproces af.

Pas dan is het tijd om over de oplossing te gaan spreken en mag die cloud bijvoorbeeld aan bod komen. De gemiddelde koper zal niet noodzakelijk willen weten wat het precies is, daarover heeft hij zich misschien al geïnformeerd, maar wel hoe zijn leverancier ervoor zal zorgen dat de implementatie zo onzichtbaar mogelijk zal verlopen, hoe zijn leverancier het risico van de verandering zo goed mogelijk onder controle zal houden. De nieuwe verkoper als risicobeheerder, dus.

Misschien moet er helemaal geen oplossing ter sprake komen, omdat de verkoper ook moet kunnen oordelen dat men beter afhaakt als potentiële leverancier. Wanneer de business case niet voldoende duidelijk is, het budget niet beantwoordt aan de ambities of de klant zijn projectbeheer onderschat, bijvoorbeeld. Ook daar is de verkoper een risicobeheerder die oog moet hebben voor een maximaal slaagpercentage van offertes en een hoog rendement van pre-saleskosten.

Samen met de prijskoper is ook de prijsverkoper aan het verdwijnen. Ironisch genoeg verhoogt dat de verkoopkost, daarover meer in dit artikel.