Op de voorbije VOV-beurs kwam één thema vaak terug in de verschillende gesprekken die we voerden. Lokale afdelingen van multinationals kregen een visie en een aantal waarden centraal opgelegd, maar wisten niet goed hoe daarmee om te gaan. Velen hadden geen praktisch plan om conceptuele waarden op een pragmatische manier door te voeren. Omdat beslissingen over waarden soms 10.000 km ver genomen werden, had men ook niet altijd veel interesse om er echt op door te werken.

Nochtans wordt iedereen beter van algemene bedrijfswaarden, want dan kan men meewerken aan het gemeenschappelijke gevoel. Medewerkers voelen zich meer deel uitmaken van het bedrijf, wat het engagement van iedereen doet stijgen. Ook voor directies is het van belang om de waarden echt te doen leven, want als de activiteiten van de medewerkers niet in lijn liggen met de waarden, kan men z’n bedrijfsstrategie niet uitvoeren.

Dus, als je bijvoorbeeld vanuit Seoul een videoboodschap ontvangt dat er meer passie, oog voor detail en streven naar excellentie moet komen in 2014, hoe begin je eraan?

  1. Maak de waarden concreet voor elke afdeling, elke team en elke rol in je onderneming. Wat betekent passie in de technische dienst-na-verkoop, wat betekent excellentie voor de verwerking van leveranciersfacturen? Zoek met het management ook naar de concrete voordelen die de waarden voor elke medewerker oplevert.
  2. Blijf over de waarden communiceren gedurende het hele jaar en gebruik alle bestaande interne communicatiemiddelen om er regelmatig op terug te komen. Vertel alleen concrete zaken over de waarden: hoe je ze moet toepassen in bepaalde situaties, waar het concreet fout gelopen is, welke resultaten ze lokaal hebben opgeleverd en welke persoonlijke successen er zijn gekomen.
  3. Neem de bedrijfswaarden op in alle vormen van evaluatie, zodat het gedrag van de medewerkers nu en dan afgetoetst wordt.

 


Het cijfer in je Excel-sheet liegt er niet om: 13%. Je beste verkoper is verantwoordelijk voor zowat een achtste van je omzet, en toch blijf je twijfelen. Zijn geloofsovertuigingen passen niet goed bij je nieuwe bedrijfsstrategie. Na vele meetings, opleidingen en begeleiding blijft hij vasthouden aan zijn overtuigingen.

Hij is nog altijd die technische verkoper die bij de klant vooral gaat praten over hoe goed je producten zijn. Hij luistert te weinig, hij etaleert vooral zijn ervaring en kunde. Hij gelooft nog steeds in verkopen via technische teams die dan intern de keuze wel zullen verdedigen. Meedenken over de business en nadenken over hoe je producten jouw klant concreet vooruit helpen in het realiseren van zijn bedrijfsstrategie, daar doet hij niet echt aan mee. Maar hij blijft wel je beste verkoper in omzet en marge.

Met dat dilemma worstelde een van onze klanten een paar jaar geleden. Uiteindelijk -nog altijd met twijfel en schrik voor een negatieve impact- besloot men om de samenwerking stop te zetten. De omzet daalde niet met 13%, hij daalde zelfs helemaal niet. De verkoper bleek een rem te zijn op de omzetgroei binnen zijn sector. Zijn vertrek deed al op korte termijn de omzet opveren. Nu, jaren later, is er geen enkel negatief effect te merken van zijn vertrek. Dat is de relatieve waarde van de beste verkoper. Ook de andere medewerkers zagen zeer snel de positieve impact op de interne werking.

Dit voorval illustreert het belang van het doortrekken van de bedrijfswaarden en geloofsovertuigingen in alle activiteiten van je onderneming, dus ook in het HR-beleid. Elke medewerker is een ambassadeur van je strategie. Wil dat niet lukken, dan kan je er niet omheen dat zo’n medewerker beter opstapt. Persoonlijk zeer onaangenaam, maar wel noodzakelijk voor de toekomst van je afdeling of je onderneming.