Het spreekt toch voor zich dat sales en marketing in functie van de klant werken? Kijk eens rond, is het echt zo, werken ze trouwens wel samen? Het samensmelten van sales en marketing is nochtans dringender dan ooit. De globalisering en het internet hebben de manier waarop mensen kopen, ingrijpend veranderd. Waar verkopers vroeger de belangrijkste informatiebron waren, gaan prospecten de verschillende mogelijkheden nu zelf opzoeken. Ze geven ook meer belang aan de mening van relaties en gelijkgestemden, ook omdat ze die online kunnen vinden.

Sales en marketing kunnen zich daarbij niet langer veroorloven om als twee departementen naast elkaar te werken. Hoewel veel bedrijven de afgelopen vijftien jaar probeerden om hen op één lijn te brengen, is er te weinig verbetering merkbaar:
“Marketing levert geen verkoopklare leads af”, zegt sales.
“Sales volgt aangeleverde leads niet op”, claimt marketing.
“Marketing geeft veel geld uit, maar is niet in staat om ROI te meten.”
“Sales heeft geen impact op de marketinguitgaven, en omgekeerd.”
“Sales gaat altijd met de pluimen lopen.”

Lagere verkoopkost

Het kan beter, door alle activiteiten van marketing en sales af te stemmen op de koopbereidheid van de markt en de individuele klant of prospect. Wij noemen deze manier van werken Buyer-Aligned Collaboration en ze zorgt voor de hoogst mogelijke impact aan de laagste verkoopkost.

De klant controleert uw verkoopproces

U promoveert dus uw klant tot het centrum van uw bedrijfsuniversum. Sales en marketing laat u daarop synchroniseren, waardoor ze haast vanzelf samenwerken. Samengevat:

  • De koopcyclus en dus de koopbereidheid is het ijkpunt voor al verkoopprocessen
  • Gebruik software om de koopbereidheid van elke beslissingsnemer te registreren
  • Gebruik CRM als een pragmatisch instrument voor alle departementen, correcte informatie is belangrijker dan de hoeveelheid prospectiegegevens
  • Marketing ontwikkelt verkoopmateriaal afgestemd op de fasen van koopbereidheid
  • Productinformatie is gericht op de uitdagingen van uw klanten en de impact van uw oplossing, niet zozeer op de producteigenschappen
  • Betrek sales om de koopbereidheid te verifiëren en dus het juiste moment om de lead op te nemen
  • Meet en benchmark alle activiteiten doorheen de koopcyclus en werk continu aan verbetering

 


Vroeger was je offerte te duur, bijna elke prospect bleef daarover doorzeuren. Als je vroeg waarom het te duur was, kreeg je als antwoord dat het prijsverschil met de concurrent te hoog was. Een goede ontmijner-onderhandelaar werd dan automatisch de beste verkoper. Volgens onze klant Kris Verheye van Belgacom zijn die tijden helemaal voorbij. De nieuwe koper is geen prijskoper. Met een verkoper die alleen goed kan onderhandelen, geraak je dus niet ver meer.

De Buyer 2.0, die nieuwe koper, is vooral een zeer goed geïnformeerde koper. Uit eigen ervaring en ook met cijfers bevestigd in Harvard Business Review, weten we dat B2B-beslissingsnemers al 60% van hun aankoopbeslissingen voorbereid hebben nog voor ze mogelijke leveranciers ontmoetten. Dan gaat het gesprek niet over prijs, wel over waarde en over risicobeheersing.

Op ons recent Corporate Performance-evenement zei Kris Verheye daarover het volgende: “De koper weet niet altijd hoe hij waarde kan halen uit de zaken waarover hij zichzelf heeft geïnformeerd. Daar moet de nieuwe verkoper helpen en als gids het verschil maken.”

In een eerste fase mag het gesprek dus niet over de cloud gaan, bijvoorbeeld, maar wel over de uitdaging van de klant. Wat wil men oplossen, wat wil men verbeteren, waar wil men concurrentiëler worden? De nieuwe verkoper moet niet meteen een antwoord hebben op de hele bedrijfsstrategie, maar moet de marktomstandigheden van de klant genoeg begrijpen om daarop te kunnen inspelen.

Zodra de verwachte doelstelling van de aankoop duidelijk is, gaan we over naar de financiële aspecten. Wat is het beschikbare budget, wat is de verwachte TCO (totale kost gedurende de hele levenscyclus), hoe gaan we de return berekenen? De nieuwe verkoper wordt een beetje CFO en sluit in die rol de tweede fase van het aankoopproces af.

Pas dan is het tijd om over de oplossing te gaan spreken en mag die cloud bijvoorbeeld aan bod komen. De gemiddelde koper zal niet noodzakelijk willen weten wat het precies is, daarover heeft hij zich misschien al geïnformeerd, maar wel hoe zijn leverancier ervoor zal zorgen dat de implementatie zo onzichtbaar mogelijk zal verlopen, hoe zijn leverancier het risico van de verandering zo goed mogelijk onder controle zal houden. De nieuwe verkoper als risicobeheerder, dus.

Misschien moet er helemaal geen oplossing ter sprake komen, omdat de verkoper ook moet kunnen oordelen dat men beter afhaakt als potentiële leverancier. Wanneer de business case niet voldoende duidelijk is, het budget niet beantwoordt aan de ambities of de klant zijn projectbeheer onderschat, bijvoorbeeld. Ook daar is de verkoper een risicobeheerder die oog moet hebben voor een maximaal slaagpercentage van offertes en een hoog rendement van pre-saleskosten.

Samen met de prijskoper is ook de prijsverkoper aan het verdwijnen. Ironisch genoeg verhoogt dat de verkoopkost, daarover meer in dit artikel.