De crisis sleept al vijf jaar aan, in sommige sectoren zes jaar. Het begint stilaan te verbeteren, maar we zijn er nog niet uit. Veel bedrijven zien de bodem van hun reserves en de mentale weerstand is afgenomen. In de toekomst geloven is extra moeilijk door regeringen die te weinig doen om het ondernemersklimaat te verbeteren. We zullen zelf het tij moeten keren.

Crisissen maken ons nochtans onzeker. Onzekerheid maakt mensen kostenbewust, wat leidt tot meer controle en dus meer overhead. Directies moeten zich realiseren dat controle de betrokkenheid van de medewerkers aantast en daarmee hun motivatie. Controle zorgt er ook voor dat mensen meer uren moeten presteren voor hetzelfde resultaat. Bovendien staan in tijden van crisis de prijzen onder druk wat leidt tot nog meer werken om dezelfde omzet te genereren.

Kortom, medewerkers komen onder te hoge druk. Ze werken meer uren voor hetzelfde loon, verliezen misschien hun motivatie en vrezen ook nog eens voor hun job. Resultaat: de onzekerheid brengt mensen in een dwangmatig patroon dat eigenlijk niets oplevert, behalve te veel stress.

Betere resultaten door minder werken

Laten we kostenbewust denken: weg met de doorgedreven controle in overbodige managementlagen. Creëer beter een omgeving waarin de betrokkenheid van medewerkers kan groeien. Dat leidt vanzelf tot beter functioneren en een aangename werksfeer. Door betrokkenheid te stimuleren onder medewerkers, bereiken bedrijven betere resultaten aan een lagere kost terwijl het aantal werkuren en de stress daalt. Geef medewerkers de ruimte om hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden weer in balans te brengen. Stabiliteit is daarbij een sleutelfactor: vermijd de slingerbeweging van onnodige kosten in goede tijden versus grote besparingen bij crisis.

Vijf vruchtbare crisismaatregelen:

  • Communiceer duidelijk over de uitdagingen met daarbij horende oplossingen.
  • Zorg voor een omgeving waar iedereen alles deelt. Ook de gemaakte fouten, want dan kan men samen aan een oplossing werken.
  • Vraag groepjes medewerkers om voorstellen uit te werken voor kostenoptimalisatie zonder de bedrijfsimpact in het gedrang te brengen.
  • Stimuleer ideeën die helpen om de impact van uw diensten bij klanten te verhogen.
  • Verlies uw eigenheid niet door te veel bureaucratie en complexe procedures.

Minder steun en meer druk

Ondanks alle boeken en trainingen over empowerment, motivatie, stress en delegeren, dwingen te veel ondernemingen hun managers tot verregaande controle. Goed bedoeld, maar het verergert de gevolgen van de crisis door managers in alle lagen die medewerkers controleren. Het aantal rapporten neemt toe, het management sluit bij steeds meer vergaderingen aan en denkt aan controle te winnen door in cc het e-mailverkeer van medewerkers te volgen. Stop dus de crisis voor uzelf door controle tot het minimum te beperken en u te concentreren op de uitbouw van uw sterktes.


Naarmate organisaties groeien, worden de activiteiten logisch opgesplitst in afdelingen met telkens een afdelingshoofd. De afdelingshoofden moeten dan voor maximale prestaties zorgen. De algemene directie heeft een duidelijk beeld wie hij over welke onderwerpen kan aanspreken. De verantwoordelijkheid binnen afdelingen brengt duidelijkheid en rust. En als het goed gaat, zal de algemene directie erover waken dat de coherentie tussen de afdelingen voldoende groot blijft.

Helaas heeft deze organisatievorm de neiging om te ontsporen. In de praktijk worden afdelingshoofden onvoldoende aangespoord om naar het hele plaatje te blijven kijken. Hun doelstellingen situeren zich teveel op het eigen afdelingsniveau en ze bouwen silo’s. Als hun manier van werken nadelig zou zijn voor een andere afdeling, wordt dit niet noodzakelijk bijgestuurd. Een matrixstructuur moet dan eventueel redding brengen, maar die voelt alleen aan als bureaucratie.

Binnen een silostructuur is de concurrentie tussen afdelingen eerder de norm. Signalen worden niet meer opgevangen of in een territoriumstrijd gebruikt. Als de klanten wegblijven, is dat omdat de verkoop zijn werk niet goed doet. Als er geen bezoekers op de stand komen, is dat omdat marketing zijn werk niet goed doet. En als we geen goede mensen vinden, is dat omdat HR zijn werk niet goed doet.

Dan kan alleen silo busting je nog redden. Het doorbreken van silo’s met projecten kan een goede start zijn. Een project rond klantentevredenheid dat verder gaat dan de muren van de marketing. Ingenieurs mogen voor hun productinnovatie een multidisciplinair team samenstellen. Het hele managementteam wordt mee verantwoordelijk gesteld voor de employer branding van het bedrijf.

Op termijn volstaan dergelijke projecten niet, het blijft een doekje tegen het bloeden. Om duurzaam de silo’s te doorbreken, moet de mentaliteit van management en medewerkers veranderen. Medewerkers moeten inzicht krijgen in de visie, missie en concrete doelstellingen van het bedrijf. Ze moeten begrijpen waar collega’s van “over de muur” aan werken. Vanuit dit begrip ontstaat inzicht in de eigen bijdrage. En vanuit deze inzichten ontstaan oplossingen die goed zijn voor het hele bedrijf en niet alleen voor een bepaalde afdeling. De bedrijfsresultaten stijgen en de individuele motivatie stijgt.

Eén zaak moet je misschien nog weg masseren. De verschillen in performantie tussen de afdelingen zullen verkleinen en een tot voorheen uiterst succesvol afdelingsdirecteur kan minder zichtbaar worden. Het zalfje voor geblutste ego’s zal van pas komen.