De combinatie van technologische veranderingen op het internet, mobiliteit en sociale media verandert het koopgedrag van onze klanten. Het enige duurzame concurrentievoordeel voor de toekomst is onze klant beter kennen dan hijzelf, en zorgen voor een klantgerichte aanpak. Dat alles heeft de criteria voor een verkoopproces grondig door elkaar geschud.

Uit onderzoek van Forrester blijkt dat 74% van de kopers, zodra ze beslissen te veranderen, het bedrijf kiest dat hen helpt om een koopvisie te ontwikkelen. De verkoop verandert daardoor van een push- naar een pull-strategie. En het komt er vandaag vooral op aan het aankoopproces eenvoudiger maken, op basis van de sterktes van het aanbod en de impact daarvan voor de klant.

Vragen die u best stelt bij de selectie van een verkoopproces

Daarom herzien veel bedrijven hun verkoopproces en marketingaanpak. En het is geen verrassing dat een aantal veelgestelde vragen opduiken bij contact met potentiële leveranciers:

  • Is uw verkoopproces aangepast aan het digitale tijdperk?
  • Alle leveranciers zeggen dat hun verkoopmethode afgestemd is op de aankoopreis. Maar hoe weet ik of dit waar is? En hoe kies ik de juiste?

Sales Management Association stelt vast dat bedrijven die hun verkoopmethode baseren op de aankoopreis, een 28% hoger groeipercentage vertonen. Hun verkoopkosten zijn ook lager en ze hebben betere marges. Niet aansluiten bij de buyer journey brengt het tegenovergestelde resultaat:

  • Slechtere relaties met huidige en potentiële klanten. U kunt ze zelfs kwijtraken
  • Minder macht. Geen invloed op het aankoopproces van de klant
  • Lager slaagpercentage, hogere verkoopkosten, minder leads
  • Minder opbrengsten, kleinere marges

Belangrijke selectiecriteria

Hieronder vindt u de drie meest cruciale evaluatiecriteria bij het kiezen van een verkoopproces of -methode.

  1. Pseudo-klantgerichtheid versus echte klantgerichtheid

Bedrijven die een pseudo-klantgericht proces hanteren, zijn hieraan te herkennen:
      • Ze vormen het aankoopproces om tot een verkoopproces. Eerst analyseren ze het aankoopproces van de klant en vervolgens voegen ze er een tweede proces aan toe dat de stappen van het verkoopproces omvat, waarbij elke stap aansluit bij een stap van het aankoopproces. Ze beweren dat hun verkoopproces klantgericht is, omdat alle stappen van het verkoopproces afgestemd zijn op de stappen van het aankoopproces
      • Het is een lineair proces dat gelijk blijft in alle situaties

Dit is niet alleen verkeerd. Maar het is bovendien zo theoretisch en ingewikkeld dat  verkoopmedewerkers het onmogelijk kunnen toepassen met een hoge adoptiegraad. Vergelijk: in de lente zaaien we om onze landbouwactiviteiten aan te passen aan het seizoen. Maar zaaien wil daarom niet zeggen dat het lente is. Men moet de seizoenen volgen en de landbouwactiviteiten erop afstemmen. Het is verkeerd om de landbouwactiviteiten te bekijken en er dan het overeenkomstige seizoen uit af te leiden.

Verkopers die een pseudo-klantgericht verkoopproces volgen, gaan uit van dezelfde ongelukkige veronderstelling. Ze veronderstellen dat, als ze een bepaalde stap van het klantgericht verkoopproces hebben uitgevoerd, de klant automatisch overgaat tot de volgende fase van het aankoopproces. Ziet u dat dit een volledig verkeerde gedachtegang is? Hun referentiepunten zijn de stappen in het klantgericht verkoopproces, en niet de stappen in het aankoopproces van de klant.

Ten tweede is deze aanpak problematisch omdat het pseudo-klantgericht verkoopproces een lijst is van opeenvolgende stappen:
      • Je voert een stap uit
      • Je werkt deze stap af
      • Checkbox
      • Klaar
      • Volgende stap

Maar het aankoopproces is niet rechtlijnig of sequentieel. Het is een dynamisch en herhalend proces. Dat betekent dat de klant over en weer gaat tijdens iedere fase van het aankoopproces. Dus zelfs als uw verkoopproces belangrijke ijkpunten bevat voor de klant bij het overgaan van de ene fase naar de andere, werkt dit daarom nog niet in de realiteit. De klant kan immers vandaag iets zeggen en morgen iets anders. Hoe vaak gebeurt het niet dat u een afspraak heeft waarin de klant enthousiast is over iets wat u zegt. Maar vervolgens verandert hij van gedachten op de volgende afspraak. Waarom? Dat is heel eenvoudig. Klanten leven niet in een afgesloten wereld. Na jullie afspraak praten ze met anderen, surfen ze op het internet, praten ze met collega’s. Dat kan hun mening beïnvloeden of zelfs volledig veranderen.

Uit recent onderzoek door SiriusDecisions blijkt dat de beslissingscriteria van de klant en zijn/haar aankoopreis voor 71% beïnvloed worden door online informatie. Vertegenwoordigers moeten in staat zijn te zien hoe hun klant geëvolueerd is sinds de vorige afspraak. Vergelijk dit met een verkoper die het rechtlijnige pseudo-klantgericht verkoopproces volgt: “Ik heb stap A uitgevoerd, dus nu moet ik stap B uitvoeren?” Wie zegt dat? Wie zegt dat de klant mee geëvolueerd is met de stap die u hebt uitgevoerd? En indien dat het geval is, wie zegt dat de klant niet van gedachten veranderd is of beïnvloed werd door anderen sinds jullie laatste contact? Uw verkoopmedewerkers moeten zich richten op het aankoopproces van de klant en hun gedrag hieraan aanpassen.

Het zal dus niet helpen om de verkoopstappen in uw klantrelatiebeheer (CRM) uit te voeren, ook al zijn ze afgestemd op een algemeen aankoopproces. Uw verkopers zullen zich richten op deze verkoopstappen en zo het aankoopproces uit het oog verliezen. U baseert uw acties beter direct op het aankoopproces zodat u voortdurend de koopbereidheid van uw klant in de gaten kunt houden.

Check: vraag uw leverancier zijn/haar verkoopproces te tonen en uit te leggen, alsook een screenshot van een CRM-implementatie.
Als u verkoopfasen en/of een rechtlijnig proces opmerkt, weet u dat u te maken heeft met een pseudo-klantgericht proces.

  1. Aankoopreis op bedrijfsniveau versus individuele koopbereidheid

Het is dus belangrijk om de aankoopfasen bij de klant vast te stellen en onze activiteiten daarop af te stemmen. En niet omgekeerd. Er is een ander aspect dat dit nog belangrijker maakt. Elk lid van de decision making unit (DMU) doorloopt de aankoopreis op zijn/haar eigen tempo, op een dynamische en herhalende manier. Iedereen wordt op verschillende manieren beïnvloed en kan zich in een andere fase van het aankoopproces bevinden.

Als we de verkoopactiviteiten niet goed op de individuele koopbereidheid afstemmen, wordt de verkoopcyclus langer en de slaagkans lager. We hoeven dus niet het belang uit te leggen van een proces dat het mogelijk maakt om de individuele koopbereidheid na te gaan en/of te controleren of de DMU op één lijn zit. Het heeft geen zin om zich op een aankoopreis op bedrijfsniveau te richten, want die bestaat niet. Elk bedrijf heeft een unieke aankoopreis, die uit verschillende fasen bestaat, zoals:

      • Vaststellen van de behoeften
      • Evaluatie van de verkopers
      • Short list van verkopers
      • Onderhandelen met de verkopers uit de short list

Zoals u ziet, worden deze fasen op een hoog niveau en binnen het bedrijf doorlopen. Hierdoor kunt u de individuele koopbereidheid niet nagaan. Dat betekent dat uw verkoopmedewerkers de DMU-leden niet individueel op één lijn kunnen brengen en beïnvloeden. Zo hebben we al heel wat initiatieven van de bedrijfsleiding zien stilvallen omdat mensen lager in de organisatie niet op dezelfde lijn zaten qua koopbereidheid. Dé oplossing om deals te sluiten, is het identificeren en elimineren van deze geschilpunten aan de hand van de juiste verkoop- en marketingactiviteiten.

Check: behandelt uw verkoopmethode spontaan het belang van individuele afstemming? Vraag om het verkoopproces in te kijken.
Als het algemene aankoopfasen bevat, zult u de verkoop niet kunnen richten op het op elkaar afstemmen van DMU-leden.

  1. Is uw verkoopproces multicultureel?

Er is een groot verschil tussen Europese en Amerikaanse bedrijven. De meeste verkoopmethoden die ontwikkeld zijn in de VS kunnen niet toegepast worden in Europese en wereldwijde bedrijven. In de VS heerst er een ‘heldencultuur’, waar de CEO, de VP Sales en mensen die resultaten leveren als helden beschouwd worden. Dit heeft een volledig andere impact op de manier waarop verkopers de door de hogere hiërarchie opgelegde beslissingen en de op regels gebaseerde werkmethodes bekijken of erop reageren. In Europa kan het feit dat de bedrijfsleiding iets zegt het omgekeerde effect hebben op de verkopers.

Op deze manier kan je eenvoudig de cultuur bepalen: tel hoeveel verkopers individuele spreadsheets gebruiken – een kenmerk van de heldencultuur. De methodes van Amerikaanse bedrijven zijn ontwikkeld op basis van dit heldenparadigma. Welke methode u ook kiest, de verschillende facetten ervan zullen zeker aanleiding geven tot weerstand vanwege uw verkoopmedewerkers bij de toepassing ervan.

Check: is uw methode gebaseerd op multiculturele diversiteit?
Zo niet, wees voorbereid op enige weerstand.

Deze drie vereisten zijn van cruciaal belang als u een proces wil implementeren dat uw verkoop echt afstemt op de klant in het digitale tijdperk. En dat aanvaard én gebruikt wordt door het team!
Meer weten of concreet aan de slag? Download het eBook hieronder.

 

Download uw eBook

eBook
7 Criteria voor een verkoopproces dat uw salesteam effectief gebruikt

 

 


BANT (Budget, Authority, Need, Time) is een methode die verkopers jarenlang hebben gebruikt om opportuniteiten te kwalificeren. Ik kom het nog vaak tegen, soms als deel van het leadmanagement tussen verkoop en marketing. BANT is helaas niet meer even relevant zoals het ooit was. Bovendien is het zo goed als waardeloos bij complexe aankoopprocessen. Reden genoeg om hiervoor een verklaring te geven en een alternatief te vinden dat echt werkt.

BANT

BANT doesn’t work for Buyer 2.0

Budget nog niet gekend

Wanneer een klant informatie zoekt, is die in de meeste gevallen op het internet te vinden. Klanten betrekken verkopers hierdoor later dan voorheen in het aankoopproces. Vaak heeft de klant al een duidelijke mening gevormd. Hij zoekt dus alleen nog bevestiging van een verkoper voor hij beslist om te kopen. Er is echter te veel online informatie beschikbaar en die kan erg tegenstrijdig zijn. De rol van de verkoper is dus veranderd. Hij moet de inzichten van de klant valideren en indien nodig bijsturen.

Dat vereist commercieel inzicht in de situatie van de klant (business acumen of zakelijk inzicht). Daarmee kan een verkoper oplossingen voorstellen voor latente vereisten. Hiervoor is het budget uiteraard nog niet gekend noch toegewezen. Rekening houden met het toegekend zijn van budget (de B van BANT) zorgt er dus voor dat verkopers te laat bij het proces betrokken zijn. Het leidt tot minder deals, minder invloed op de aankoop en lagere marges.

Authority zit verspreid

De A van BANT, de autoriteit om een keuze te kunnen maken, was bedoeld voor verkopers om geen tijd te verliezen. Je probeert inderdaad om alleen te verkopen aan mensen die een aankoop kunnen doen. De meeste keuzes in B2B worden echter niet genomen door één persoon. Koopbeslissingen zijn namelijk geëvolueerd naar een consensus die ook rekening houdt met de mening van de eindgebruikers. Ik kan voorbeelden geven van situaties bij klanten waarin er meer dan tien mensen vergaderen over een aankoopbeslissing. Elk van hen kan een beslissing afwijzen. Tegelijk zijn ze niet bereid een leverancier voor te stellen tot er een overeenkomst bereikt is.

Nood om te veranderen

Bij de verkoop focussen op mensen die al een concrete behoefte hebben, klinkt logisch. Het lijkt een zeer aantrekkelijke manier om een verkoper aan te sporen. Helaas is de realiteit niet zo. Recent onderzoek heeft aangetoond dat tot 60% van de verkoopkansen als volgt eindigt. Ofwel koopt de klant niks ofwel verandert hij niet van leverancier. Dit wordt vaak bevestigd door onze klanten. Ook zagen we dit in een enquête die we afnamen tijdens een webinar met de Vlerick Business School.

Verkopers moeten nu dus meer dan ooit de klant beïnvloeden om te veranderen. Vroeger moesten ze hem eerder overtuigen om “voor ons” te kiezen. Een klant staat daar niet voor open als hij niet van plan is om zijn manier van werken te veranderen. Daarom zijn traditionele prospectiemethodes minder en minder effectief. De “kies-voor-ons-boodschap” komt niet meer overeen met de verwachtingen van de klant. Verkopers moeten de klant helpen met hoe hij zijn noden of wensen concreet kan realiseren.

Time volgt wel vanzelf

Het bovenstaande toont aan dat een kwalificatie gebaseerd op wanneer een klant z’n keuze maakt, irrelevant is geworden. Marketingcommunicatie en verkoop moeten het juiste doen op het juiste moment met de juiste boodschap. Zo vergemakkelijken ze het aankoopproces van de klant. De vraag is niet langer wanneer de klant een beslissing gaat maken, maar of hij bereid is om te veranderen. De verkoper moet het antwoord op deze vraag en het potentieel van de klant bekijken. Hiermee beslist hij wanneer en hoe hij zich gaat engageren. Het is ook zijn taak om het marketingteam op de hoogte te houden. Zij kunnen eventueel helpen om de klant te beïnvloeden met digitale interacties. Zo verhogen ze de kans op een verkoop tegen de laagst mogelijke verkoopkost.

Conclusie: van BANT naar JIT

Het concept van just-in-time logistiek bestaat al lang. Nu moeten onze verkopers ook just-in-time verkopers zijn. Het gaat om kwalificatie van het potentieel en de rol van hun contact. Dit betekent dat het de job van de verkoper is om het juiste te doen op het juiste moment met de juiste boodschap. De digitale revolutie zorgt ervoor dat marketingcommunicatie een belangrijke rol kan spelen. Hierdoor moeten verkoop en marketing goed samenwerken. De grootte van de deal, hoe complex het is en het belang van uw producten en diensten voor de klant, geven richting aan waar u de balans moet zoeken. Digitale contactmomenten van marketing en interacties met de verkoop versterken elkaar.

Bekijk de oplossing in ons e-book

Download ons e-book over het nieuwe aankoopproces en kom duidelijk te weten welk proces uw verkopers moeten volgen om hun resultaten te blijven verbeteren.

Download eBook


Vandaag een motivational quote om mee van start te gaan: “the customer is not an interruption in our work. He is the purpose of it. We are not doing him a favor by serving him. He is doing us a favor by giving us an opportunity to do so.” Het citaat is toegewezen aan Gandhi, maar het echte punt is dat klantgerichtheid van alle tijden is.

Toch is er een duidelijke breuk merkbaar, ze ontstond een vijftal jaar geleden. Josh Bernoff van marktanalist Forrester noemde het de start van “the age of the customer” die het einde zou aankondigen van het vorige tijdperk, dat van de informatie. De snelle technologische evoluties inclusief sociale media en mobiel computergebruik zorgen ervoor dat klanten zich anders informeren en referenties anders controleren. De rol van de verkoper is daardoor grondig aan het wijzigen.

Alle ervaringen van een klant

Een studie van SiriusDecisions eerder dit jaar gaf aan dat 71% van een aankoopbeslissing beïnvloed is door de som van de ervaringen die een klant heeft met zijn leverancier. Alle ervaringen, zowel digitaal als persoonlijk en met medewerkers van gelijk welke afdeling, spelen daarbij een rol. Het bewijst de eerdere stelling van Bernoff dat “the only sustainable competitive advantage is the knowledge of and engagement with the customer”.

Voldoen aan de verwachtingen van de klant in elke interactie, is dus de echte uitdaging in het tijdperk van de klant en de beste manier om de concurrentie de pas af te snijden. De rol van de verkoper is daarbij niet langer om informatie te verschaffen en zo klanten te proberen overtuigen. De verkoper moet nu instaan voor interacties die de visie van de klant verrijken, helpen om de positieve impact van een koopbeslissing aan te tonen en het hele koopproces te faciliteren op de meest optimale manier.


Het spreekt toch voor zich dat sales en marketing in functie van de klant werken? Kijk eens rond, is het echt zo, werken ze trouwens wel samen? Het samensmelten van sales en marketing is nochtans dringender dan ooit. De globalisering en het internet hebben de manier waarop mensen kopen, ingrijpend veranderd. Waar verkopers vroeger de belangrijkste informatiebron waren, gaan prospecten de verschillende mogelijkheden nu zelf opzoeken. Ze geven ook meer belang aan de mening van relaties en gelijkgestemden, ook omdat ze die online kunnen vinden.

Sales en marketing kunnen zich daarbij niet langer veroorloven om als twee departementen naast elkaar te werken. Hoewel veel bedrijven de afgelopen vijftien jaar probeerden om hen op één lijn te brengen, is er te weinig verbetering merkbaar:
“Marketing levert geen verkoopklare leads af”, zegt sales.
“Sales volgt aangeleverde leads niet op”, claimt marketing.
“Marketing geeft veel geld uit, maar is niet in staat om ROI te meten.”
“Sales heeft geen impact op de marketinguitgaven, en omgekeerd.”
“Sales gaat altijd met de pluimen lopen.”

Lagere verkoopkost

Het kan beter, door alle activiteiten van marketing en sales af te stemmen op de koopbereidheid van de markt en de individuele klant of prospect. Wij noemen deze manier van werken Buyer-Aligned Collaboration en ze zorgt voor de hoogst mogelijke impact aan de laagste verkoopkost.

De klant controleert uw verkoopproces

U promoveert dus uw klant tot het centrum van uw bedrijfsuniversum. Sales en marketing laat u daarop synchroniseren, waardoor ze haast vanzelf samenwerken. Samengevat:

  • De koopcyclus en dus de koopbereidheid is het ijkpunt voor al verkoopprocessen
  • Gebruik software om de koopbereidheid van elke beslissingsnemer te registreren
  • Gebruik CRM als een pragmatisch instrument voor alle departementen, correcte informatie is belangrijker dan de hoeveelheid prospectiegegevens
  • Marketing ontwikkelt verkoopmateriaal afgestemd op de fasen van koopbereidheid
  • Productinformatie is gericht op de uitdagingen van uw klanten en de impact van uw oplossing, niet zozeer op de producteigenschappen
  • Betrek sales om de koopbereidheid te verifiëren en dus het juiste moment om de lead op te nemen
  • Meet en benchmark alle activiteiten doorheen de koopcyclus en werk continu aan verbetering

 


De koper van vandaag, de Buyer 2.0, zoekt bij zijn leveranciers diensten met een zo laag mogelijk risico en een vooraf bewezen rendabiliteit. In de meeste gevallen heeft hij zich vooraf goed gedocumenteerd over wat hij denkt nodig te hebben. Dat alles maakt verkopen niet alleen duurder maar zorgt ook dat je de klant minder kan beïnvloeden.

Om te beginnen moet uw marketingcommunicatie aantrekkelijk en op punt staan. De koper wil zichzelf informeren, dus moet hij snel achtergrondinformatie over u kunnen terugvinden via alle mogelijke kanalen. Vermoedelijk is de koper op zoek naar uw referentieklanten, algemeen vergelijkende productinformatie, duidelijkheid over zijn beslissingscriteria of wil hij beter begrijpen welke impact uw oplossing zal hebben.

B2B-bedrijven beantwoorden die vraag met content marketing en produceren steeds meer ondersteunende middelen die specifiek inspelen op elk van die vragen. Deze worden dan via de traditionele weg en online verspreid, zoals video’s, webinars, blogs en sociale media.

Daarnaast heeft u een goed getrainde verkoopploeg nodig. Kris Verheye van Belgacom, een van de sprekers op ons Corporate Performance-evenement en de chef van 200 account managers, had het over deze taken: “De verkoper is een gids die samen met de klant zoekt naar een maximale waarde voor zijn aankoop, rechtvaardiging voor het budget en de best passende projectbegeleiding. Hij is ook de leider van een virtueel team dat intern moet zorgen om de juiste middelen op het juiste moment in te zetten.”

Dat verkopersprofiel staat mijlenver van de archetypische verkoper en de belovers (“ge gaat dat zien, dat komt in orde, ge moet u geen zorgen maken, want we zijn de grootste, we hebben de meeste ervaring”) die vele bedrijven nog in dienst hebben. Het nieuwe verkopersprofiel kost ook meer. Goede, moderne B2B-verkopers weten dat ze veelzijdig moeten zijn en dat heeft zijn prijs.

Die hogere kost van uw marketing en verkoop kan u recupereren door duurder te verkopen en uw slaagkansen te verhogen. Opnieuw Kris Verheye: “We winnen relatief meer offertes dan vroeger door selectiever te zijn en door het zicht op lopende deals te verhogen voor heel de organisatie. We documenteren de potentiële deal beter en we delen die informatie met meer mensen zodat we meer ideeën hebben om extra waarde en differentiatie in onze aanpak te stoppen.”

Belangrijk aspect daarbij, tot slot, is dat iedereen die meewerkt aan het voorbereiden van deals ook dezelfde taal spreekt. Dat lukt alleen met een gemeenschappelijke methodiek die over alle departementen heen geldt en ook wordt ondersteund in de rapportering. “Het laat ons toe om alle interne activiteiten af te stemmen op de koopbereidheid van elk betrokken individu bij de klant. Het heeft een belangrijke invloed op onze interne werking waardoor we veel efficiënter werken en met de juiste dingen bezig zijn”, aldus nog Kris Verheye.

Deze tekst is een artikel uit een reeks die we maakten na ons Corporate Performance-evenement over sales effectiveness. De andere artikels en een aantal video’s vind je hier.


Vroeger was je offerte te duur, bijna elke prospect bleef daarover doorzeuren. Als je vroeg waarom het te duur was, kreeg je als antwoord dat het prijsverschil met de concurrent te hoog was. Een goede ontmijner-onderhandelaar werd dan automatisch de beste verkoper. Volgens onze klant Kris Verheye van Belgacom zijn die tijden helemaal voorbij. De nieuwe koper is geen prijskoper. Met een verkoper die alleen goed kan onderhandelen, geraak je dus niet ver meer.

De Buyer 2.0, die nieuwe koper, is vooral een zeer goed geïnformeerde koper. Uit eigen ervaring en ook met cijfers bevestigd in Harvard Business Review, weten we dat B2B-beslissingsnemers al 60% van hun aankoopbeslissingen voorbereid hebben nog voor ze mogelijke leveranciers ontmoetten. Dan gaat het gesprek niet over prijs, wel over waarde en over risicobeheersing.

Op ons recent Corporate Performance-evenement zei Kris Verheye daarover het volgende: “De koper weet niet altijd hoe hij waarde kan halen uit de zaken waarover hij zichzelf heeft geïnformeerd. Daar moet de nieuwe verkoper helpen en als gids het verschil maken.”

In een eerste fase mag het gesprek dus niet over de cloud gaan, bijvoorbeeld, maar wel over de uitdaging van de klant. Wat wil men oplossen, wat wil men verbeteren, waar wil men concurrentiëler worden? De nieuwe verkoper moet niet meteen een antwoord hebben op de hele bedrijfsstrategie, maar moet de marktomstandigheden van de klant genoeg begrijpen om daarop te kunnen inspelen.

Zodra de verwachte doelstelling van de aankoop duidelijk is, gaan we over naar de financiële aspecten. Wat is het beschikbare budget, wat is de verwachte TCO (totale kost gedurende de hele levenscyclus), hoe gaan we de return berekenen? De nieuwe verkoper wordt een beetje CFO en sluit in die rol de tweede fase van het aankoopproces af.

Pas dan is het tijd om over de oplossing te gaan spreken en mag die cloud bijvoorbeeld aan bod komen. De gemiddelde koper zal niet noodzakelijk willen weten wat het precies is, daarover heeft hij zich misschien al geïnformeerd, maar wel hoe zijn leverancier ervoor zal zorgen dat de implementatie zo onzichtbaar mogelijk zal verlopen, hoe zijn leverancier het risico van de verandering zo goed mogelijk onder controle zal houden. De nieuwe verkoper als risicobeheerder, dus.

Misschien moet er helemaal geen oplossing ter sprake komen, omdat de verkoper ook moet kunnen oordelen dat men beter afhaakt als potentiële leverancier. Wanneer de business case niet voldoende duidelijk is, het budget niet beantwoordt aan de ambities of de klant zijn projectbeheer onderschat, bijvoorbeeld. Ook daar is de verkoper een risicobeheerder die oog moet hebben voor een maximaal slaagpercentage van offertes en een hoog rendement van pre-saleskosten.

Samen met de prijskoper is ook de prijsverkoper aan het verdwijnen. Ironisch genoeg verhoogt dat de verkoopkost, daarover meer in dit artikel.