De crisis sleept al vijf jaar aan, in sommige sectoren zes jaar. Het begint stilaan te verbeteren, maar we zijn er nog niet uit. Veel bedrijven zien de bodem van hun reserves en de mentale weerstand is afgenomen. In de toekomst geloven is extra moeilijk door regeringen die te weinig doen om het ondernemersklimaat te verbeteren. We zullen zelf het tij moeten keren.

Crisissen maken ons nochtans onzeker. Onzekerheid maakt mensen kostenbewust, wat leidt tot meer controle en dus meer overhead. Directies moeten zich realiseren dat controle de betrokkenheid van de medewerkers aantast en daarmee hun motivatie. Controle zorgt er ook voor dat mensen meer uren moeten presteren voor hetzelfde resultaat. Bovendien staan in tijden van crisis de prijzen onder druk wat leidt tot nog meer werken om dezelfde omzet te genereren.

Kortom, medewerkers komen onder te hoge druk. Ze werken meer uren voor hetzelfde loon, verliezen misschien hun motivatie en vrezen ook nog eens voor hun job. Resultaat: de onzekerheid brengt mensen in een dwangmatig patroon dat eigenlijk niets oplevert, behalve te veel stress.

Betere resultaten door minder werken

Laten we kostenbewust denken: weg met de doorgedreven controle in overbodige managementlagen. Creëer beter een omgeving waarin de betrokkenheid van medewerkers kan groeien. Dat leidt vanzelf tot beter functioneren en een aangename werksfeer. Door betrokkenheid te stimuleren onder medewerkers, bereiken bedrijven betere resultaten aan een lagere kost terwijl het aantal werkuren en de stress daalt. Geef medewerkers de ruimte om hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden weer in balans te brengen. Stabiliteit is daarbij een sleutelfactor: vermijd de slingerbeweging van onnodige kosten in goede tijden versus grote besparingen bij crisis.

Vijf vruchtbare crisismaatregelen:

  • Communiceer duidelijk over de uitdagingen met daarbij horende oplossingen.
  • Zorg voor een omgeving waar iedereen alles deelt. Ook de gemaakte fouten, want dan kan men samen aan een oplossing werken.
  • Vraag groepjes medewerkers om voorstellen uit te werken voor kostenoptimalisatie zonder de bedrijfsimpact in het gedrang te brengen.
  • Stimuleer ideeën die helpen om de impact van uw diensten bij klanten te verhogen.
  • Verlies uw eigenheid niet door te veel bureaucratie en complexe procedures.

Minder steun en meer druk

Ondanks alle boeken en trainingen over empowerment, motivatie, stress en delegeren, dwingen te veel ondernemingen hun managers tot verregaande controle. Goed bedoeld, maar het verergert de gevolgen van de crisis door managers in alle lagen die medewerkers controleren. Het aantal rapporten neemt toe, het management sluit bij steeds meer vergaderingen aan en denkt aan controle te winnen door in cc het e-mailverkeer van medewerkers te volgen. Stop dus de crisis voor uzelf door controle tot het minimum te beperken en u te concentreren op de uitbouw van uw sterktes.


Zit men hier op het juiste spoor in de eindeloze discussies om de industrie te redden?

Ondernemers en vakorganisaties hameren op de loonkost. Dat is op zichzelf geen oplossing. Koopt men in China liever BMW dan Renault omwille van het loonkostvoordeel van Duitsland ten opzichte van Frankrijk? Natuurlijk is de loonkost hier te hoog, maar denken dat ons probleem daardoor opgelost wordt, is zichzelf voorliegen.

Vanuit de politiek hoor ik vooral de roep naar meer innovatie. België scoort inderdaad laag in zijn R&D-investeringen. Toch hoeft er geen rechtstreeks verband te zijn tussen de grootte van investeringen en de kwaliteit van de innovatie. Sinds meer dan 20 jaar kom ik in binnen- en buitenland in contact met technologiebedrijven en stel vast dat Belgische ingenieurs qua productiviteit en creativiteit zeer hoog scoren in hun vakdomein.

Bovendien leidt een te grote focus op productinnovatie tot een rat race waarbij de voorsprong steeds korter is en onvoldoende financieel verzilverd kan worden. Geen enkel bedrijf kan die race blijven winnen. Option, dat haar voorsprong op Chinese bedrijven niet kon volhouden. Barco heeft hetzelfde probleem gekend met meerdere technologiecycli. De huidige CEO, Eric Van Zele, heeft dat bij zijn aantreden goed doorzien.

Alleen als bedrijven hun technologie verpakken in een oplossing die de markt vraagt, kan je het R&D-opbod winnen door het zoveel mogelijk te vermijden. Want naarmate de productmaturiteit groter wordt, eist de markt een betere verpakking. De meeste klanten zoeken namelijk niet naar de nieuwste producten maar kopen het product dat voor hen de meeste waarde zal creëren.

Dat vergt andere competenties dan innovatie vanuit R&D-departementen. De klant en zijn omgeving begrijpen, is cruciaal om waarde te leveren. Met een waardegedreven aanpak krijgen producten een langere levenscyclus en kunnen ze ook bij grote volumes competitief blijven. Dat vergroot de financiële hefboom op de investeringen, doet de winsten sterk stijgen en stelt het bedrijf in staat om zijn verdere uitbouw te financieren. Niet ‘time-to-market’ maar ‘on time to the market’ is de leuze.

U bent klaar om aan die duurzame groei te werken als uw productinnovaties de meerwaarde versterken die uw klant percipieert (want anders innoveert u alleen om de technologische rat race tegen concurrenten te winnen). Klanten zijn dan bereid om meer te betalen voor uw sterktes. Dat kan wanneer uw R&D-medewerkers voldoende in contact komen met klanten en echt begrijpen hoe en waarom uw producten gebruikt worden. Wanneer uw verkoop- en marketingactiviteiten zich niet meer focussen op het product, maar op waardecreatie. Wanneer u heel uw bedrijf organiseert zodat iedereen naar klanten en de markt kijkt.