Een leidinggevende heeft graag dat instructies correct worden uitgevoerd. Dat lijkt in het belang van de goede werking van je organisatie. Er is dan een baas die in detail aangeeft wat er op welke manier moet gebeuren. Daarnaast heb je medewerkers die al dan niet goed presteren volgens de ontvangen richtlijnen. Bij afwijkingen moet de medewerker zich verantwoorden. Als het resultaat niet goed is, maar de medewerker toch mooi kan aantonen dat hij de richtlijnen goed heeft gevolgd, zijn de gevolgen in principe alleen voor de baas.
Zo werkt het hoe langer hoe minder. Medewerkers willen in vrijheid werken en zelf beslissen wanneer en hoe ze een bepaalde opdracht opnemen. Ze willen hun talenten ontwikkelen, kansen grijpen en ook een leven uitbouwen naast het werk. In de war for talent blijven de werkgevers die dit niet goed snappen, verbaasd achter zonder team.
Denk daarom in termen van verantwoordelijkheden in plaats van in taken. Geef duidelijke richtlijnen over het gewenste resultaat, maar laat de weg die erheen leidt meer open.
Deze radicale verandering in aansturen sijpelt door bij een aantal leidinggevenden. De meesten worstelen nog. Ze volgen opleidingen en laten zich coachen, maar fundamenteel hebben ze er moeite mee dat hun autoriteit niet meer komt vanuit hun functie. Ze moeten een andere relatie met de medewerker aangaan. Een relatie van vertrouwen, steunen, kansen en herkansingen geven. Dat alles zonder in te boeten op de kwaliteit van de resultaten en de relationele meerwaarde zelfs inzetten om betere resultaten te bereiken.
We hebben nog een lange weg af te leggen. De Conference Board geeft aan dat interne tevredenheidsmetingen historisch lage cijfers laten zien. Bedrijven die er echter wel in slagen om de omschakeling van taken naar verantwoordelijkheden te maken, overklassen hun sectorgenoten op de middellange termijn. Ook in harde cijfers.
